多商家入駐系統(tǒng)搭建，幾級分銷系統(tǒng)開發(fā)，電，消費返利商城搭建，積分返商城小程序開發(fā)，面對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機遇與挑戰(zhàn)，沙龍活動特邀大搜車創(chuàng)始人、CEO姚軍紅先生，嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長衛(wèi)哲先生，大鉦資本合伙人陳偉豪先生，高鵠資本創(chuàng)始人、管理合伙人金明先生，開思汽配創(chuàng)始人、CEO江永興先生，帶來鮮活的案例、深度的理解和前瞻的判斷。活動由復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院全球校友會副會長、經(jīng)濟(jì)學(xué)院客座教授洪偉力先生主持。

姚軍紅先生從商業(yè)本質(zhì)出發(fā)，談到大搜車如何通過互聯(lián)網(wǎng)賦能汽車行業(yè)。他指出，商業(yè)的本質(zhì)是通過協(xié)議與連接實現(xiàn)資產(chǎn)交換，公司核心競爭力在于能不能掌握、連接牢靠的核心資產(chǎn)。姚先生將人類社會連接層面分為四個階段：第一階段是部落親屬網(wǎng)絡(luò)，協(xié)議簡單；第二階段是區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，城市內(nèi)部形成分工，形成自給自足的城邦區(qū)域網(wǎng)絡(luò)協(xié)作；第三階段是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，出現(xiàn)原因是工業(yè)時代的制造在自給自足的區(qū)域出現(xiàn)供過于求，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)跨區(qū)域的專項網(wǎng)絡(luò)；第四階段是互聯(lián)網(wǎng)階段，互聯(lián)網(wǎng)將企業(yè)網(wǎng)絡(luò)拆解，總體的規(guī)律是新的網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)會打破和削弱舊的網(wǎng)絡(luò)。虛擬空間的互聯(lián)網(wǎng)，帶來Zui核心變化是將之前的人力資產(chǎn)配置模型的連接和協(xié)議實現(xiàn)在線資產(chǎn)配置，提高了轉(zhuǎn)化效率。

姚先生接著指出消費互聯(lián)網(wǎng)核心是以超級APP中心解決所有問題，但是汽車行業(yè)作為重資產(chǎn)行業(yè)，一個超級APP無法解決問題，所以搜車選擇了利用互聯(lián)網(wǎng)為汽車行業(yè)賦能。姚先生從三個層面介紹了大搜車的戰(zhàn)略布局，第一層是通過SaaS系統(tǒng)軟件數(shù)字化和在線化全中國20萬家汽車零售店；第二層是協(xié)作化，為零售店提供連接服務(wù)，提高零售店客戶資產(chǎn)轉(zhuǎn)化率；第三層是智能化，包括智能匹配、智能分析、智能問答，通過大數(shù)據(jù)及人工智能采集分析客戶對產(chǎn)品的需求，實現(xiàn)C2M反向定制。姚總認(rèn)為智能化層是未來Zui大的機會，大有可為

衛(wèi)哲先生認(rèn)為中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了存量時代。這包含了三層含義，第一是經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了存量時代，經(jīng)濟(jì)體內(nèi)會有結(jié)構(gòu)性變化，行業(yè)間會出現(xiàn)此消彼長；第二是流量進(jìn)入存量時代，截至去年年末，中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)和用戶時長均停止了增長；第三是資本進(jìn)入了存量時代。

衛(wèi)先生接著指出正是存量時代帶來了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。在經(jīng)濟(jì)存量時代，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為存量經(jīng)濟(jì)市場服務(wù)，降本增效；在流量存量時代，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該依賴于BBAT流量；在資本存量時代產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不需要巨大資金投入。

衛(wèi)先生接著對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司做了三個維度的分類，分別是產(chǎn)業(yè)類型分類、中美對比分類和使用人群分類。產(chǎn)業(yè)類型分類層面，衛(wèi)先生認(rèn)為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不能簡單和B2B劃等號，應(yīng)該分為交易型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，服務(wù)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)品型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)；關(guān)于使用人群分類，衛(wèi)先生指出B2B實際是企業(yè)人對企業(yè)人，這些企業(yè)人包括在職員工，中介黃牛，自由職業(yè)者；在中美對比層面，衛(wèi)先生指出共有四種類型，分別是美國有中國一定會有，美國有中國不會有，美國有中國改變后也會有，中國有美國也不會有。

Zui后關(guān)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的估值體系，衛(wèi)先生通過對標(biāo)美國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)二級市場，通過數(shù)據(jù)分析得出基準(zhǔn)線規(guī)律“三個50%起步”：如果一家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有超過50%的重復(fù)性現(xiàn)金收入增長、超過50%的營業(yè)收入增長、超過50%的毛利潤率增長，那么可以按照5倍的市銷率來為這家企業(yè)估值，以此作為一個估值的基準(zhǔn)。

陳偉豪先生指出面對目前堪憂的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，投資的要點就是效率。效率分為兩個方面，收入端即獲客的效率和成本端即運營效率。陳先生通過兩個案例闡述了如何通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)降本增效

第一個案例是瑞幸咖啡，陳總回憶，通過調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)一杯星巴克咖啡20塊錢的成本里面10塊是房租。面對起步階段資金和品牌的劣勢，瑞幸開始做互聯(lián)網(wǎng)咖啡，減少房租成本，推出麻雀店，做外賣，建立私域流量。隨著私域流量的做大，又推出了小鹿茶和輕食，進(jìn)一步豐富SKU。

第二個案例是陳先生曾參與投資的中國母嬰連鎖企業(yè)。五六年前，該企業(yè)就選擇了一條不同于低毛利、一味追求GMV的道路，而是為消費者提供線上解決方案，Zui大化單客經(jīng)濟(jì)模型，線上買東西之外還可享受線上增值服務(wù)。接下來第二步他們開始做并購，將該企業(yè)的這套成功模式復(fù)制到行業(yè)中。第三步做B2B，中國有將近三十萬小型母嬰連鎖店，這些線下店IT系統(tǒng)落后，供應(yīng)鏈薄弱，缺少管理、激勵機制和KPI，他們?yōu)檫@些線下母嬰店提供了一整套解決方案，IT系統(tǒng)，財務(wù)管理、庫存管理和員工績效考核，并進(jìn)一步做供應(yīng)鏈整合，將貨品配送到低線城市。

金明先生首先定義了什么是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。他認(rèn)為經(jīng)典的消費互聯(lián)網(wǎng)是在多個行業(yè)的一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)廣度連接，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是在一個垂直行業(yè)的多個環(huán)節(jié)實現(xiàn)深度連接。

金先生接著指出，看一家企業(yè)是否是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，至關(guān)重要的一點是能不能切入多個環(huán)節(jié)，而不是單純的在一個環(huán)節(jié)上做GMV的文章。面對切入多環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)，該從標(biāo)品去切還是非標(biāo)去切這個問題，金總指出互有優(yōu)劣。標(biāo)品特點是容易起量，但也容易陷入價格戰(zhàn)，而且面臨京東淘寶沖擊，導(dǎo)致相當(dāng)長一段時間很難掙錢，而非標(biāo)的特點是價格相對沒有那么透明，傳統(tǒng)電商沒有必然優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司想要站住腳跟相對容易，但挑戰(zhàn)是如果SKU和供應(yīng)商過于分散，難以形成規(guī)模效應(yīng)，先行者很難通過規(guī)模建立門檻。

金先生接著剖析了什么叫做深度連接，分為三個方面，第一，是做信息匹配還是做交易，金總認(rèn)為能切到交易更好，在中國，小企業(yè)付費意愿低，如果只停留在信息平臺層面，企業(yè)能賺錢但往往做不大；第二，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司幾百上千人的地推是標(biāo)配，地推就像是消費互聯(lián)網(wǎng)中的流量廣告，一支有戰(zhàn)斗力的地面部隊永遠(yuǎn)不可或缺；第三，是物流、墊資、吃庫存，大量的公司不得不做這其中一到兩樣，如果社會化物流不能滿足行業(yè)客戶的需求，如果墊付資金能夠賺取顯著多的利潤（壞賬風(fēng)險可控是前提），如果吃庫存能大大提升流通的效率，那么以上這些就值得干，這些也恰恰可能是擋住競爭對手進(jìn)入的門檻。

金先生Zui后指出，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是屬于創(chuàng)業(yè)者的廣闊天地。第一，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的流量優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上難以直接發(fā)揮；第二，燒錢加快不了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，C端流量也不是首要條件；第三，每個產(chǎn)業(yè)都是獨立的戰(zhàn)場，需要創(chuàng)業(yè)者打通產(chǎn)業(yè)中的多個環(huán)節(jié)

江永興先生通過分享開思的商業(yè)故事，闡述了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司具體應(yīng)該怎么做的問題。他首先指出，汽車后市場規(guī)模巨大且仍有很好的發(fā)展空間。原因主要是兩點，第一是中國快速增長的汽車保有量，中國每千人汽車的保有量才173，對比美國和歐洲每千人大概七八百，仍有很大空間。第二是平均車齡。中國目前平均車齡才4.9年，還不到美國11年的一半，未來中國平均車齡會持續(xù)增加，會帶來更多機會。江先生接著指出，中國的汽車后市場規(guī)模很大，但由于標(biāo)準(zhǔn)和信用體系的缺失，呈現(xiàn)出散、亂、差的特點，中間渠道商分銷商數(shù)量眾多，一個配件從上游廠家出來到維修廠Zui后給車主裝車，會經(jīng)過15-20個環(huán)節(jié)，再加上信息化程度不高，整體效率非常低。針對行業(yè)痛點，開思通過Google+天貓的模式，構(gòu)建了一站式的車后產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，用智能搜索與智能匹配，為維修廠提供千人千面的采購體驗，提高汽配交易效率和供應(yīng)鏈效率；通過建立明確的品質(zhì)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提供完善的售后服務(wù)、智慧物流服務(wù)，在維修廠端形成了高頻高粘度的使用習(xí)慣。開思將自己定位于科技公司，致力于建設(shè)行業(yè)的科技基礎(chǔ)設(shè)施，用科技賦能上下游，推動產(chǎn)業(yè)升級。