眾所周知，盈利能力是至關(guān)重要的。利潤表和價格收益率時刻都在提醒你盈利能力的重要性。

然而，許多公司在其業(yè)務(wù)中并不按照對盈利的常規(guī)理解來行事。

在過去以產(chǎn)品為中心的世界中，利潤是由高市場占有率帶來的。 企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)是將更多的產(chǎn)品銷售給愿意購買的人。由于公司憑單位產(chǎn)品的銷售獲得收入，因此公司從銷售中贏利幾乎是理所當(dāng)然的事情。

但現(xiàn)在，企業(yè)不只從其銷售的產(chǎn)品中贏利，因此贏利也不是理所當(dāng)然的事情了。如今，利潤來自巧妙的企業(yè)設(shè)計。實際上，企業(yè)設(shè)計的價值再獲取因素(即“如何讓客戶付錢”的因素)成了關(guān)鍵所在。 如果企業(yè)對如何產(chǎn)生利潤、如何進(jìn)行企業(yè)設(shè)計以獲得利潤等問題沒有清醒的認(rèn)識，企業(yè)便不會獲取任何利潤。

因此，清晰地闡明和設(shè)計盈利模式是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略技能。本章所描述的盈利模式表明，解決“以設(shè)計獲得利潤”的問題有多種不同的方式。在清楚地認(rèn)識公司知道如何賺錢以及為賺錢要相應(yīng)地采取何種戰(zhàn)略性行動之前，不要追加大規(guī)模的投資。

盈利能力是一種極為復(fù)雜的現(xiàn)象。利潤為什么能夠產(chǎn)生以及如何產(chǎn)生，不同行業(yè)之間或者不同企業(yè)之間有著很大的區(qū)別。關(guān)于各類不同企業(yè)如何產(chǎn)生利潤，至少有22種能夠?qū)Υ俗龀鼋忉尩挠Ｊ健Ｔ谖磥韼啄曛?，人們將會發(fā)現(xiàn)更多的盈利模式。同時，在某些行業(yè)中，兩種或者更多模式的相互作用也很好地說明了利潤產(chǎn)生的原因。

回顧這些不同的模式，可以讓我們了解不同的盈利機(jī)制的區(qū)別在哪里。從中我們也可以了解到，在每種模式的作用機(jī)制中，客戶在購買成本、購買行為、價格敏感性、議價能力等方面發(fā)揮的核心作用。

以利潤為中心的企業(yè)設(shè)計

現(xiàn)在，你可以向自己的企業(yè)提出一個Zui有意義的問題：我們的盈利模式是什么樣的？我們?nèi)绾钨嶅X？

在過去，以利潤為中心的思維并不是戰(zhàn)略制定過程的關(guān)鍵部分， 因為這樣做沒有必要。經(jīng)典的戰(zhàn)略原則是：獲得高市場占有率自然就能贏得利潤。從經(jīng)驗來看 ，對大多數(shù)行業(yè)而言 ，這都是一種的“經(jīng)驗法則”。這一戰(zhàn)略的中心問題不是利潤，而是市場占有率。其因果關(guān)系是這樣的：先創(chuàng)造或者獲得比較優(yōu)勢，接下來利用比較優(yōu) 勢贏得市場占有率，Zui后市場占有率將提高公司的盈利能力。

在過去的幾十年中，這一經(jīng)典的戰(zhàn)略規(guī)則已被打破。市場占有率的領(lǐng)先和超凡盈利能力之間的緊密聯(lián)系已不復(fù)存在?；叵胍幌翴BM、通用汽車、西爾斯、柯達(dá)、美國鋼鐵、 美國聯(lián)合航空等企業(yè)的經(jīng)歷。這樣的例子有很多，不勝枚舉。它們是市場占有率的領(lǐng)先者嗎？沒錯！那它們是否贏利呢？不！

問題出在哪里？為什么這些市場占有率的領(lǐng)先者，沒有憑借它們的市場地位贏得可持續(xù)的利潤呢？因為規(guī)則改變了。日新月異的技術(shù)變化和風(fēng)險資本的大量涌入，降低了許多行業(yè)的進(jìn)入門檻和服務(wù)成 本。在新的環(huán)境中，經(jīng)營模式錯誤的企業(yè)擁有巨大市場占有率是一種 負(fù)擔(dān)，而并非優(yōu)勢。在新的以利潤為中心的環(huán)境中，巨大的市場占率并不重要。重要的是了解你在行業(yè)中的哪些方面可以贏利。在這一 潛在的利潤區(qū)內(nèi)，你的企業(yè)設(shè)計與客戶想要并愿意支付的價格是否相匹配呢？你的企業(yè)設(shè)計是否具有明顯的成本優(yōu)勢從而讓你獲利呢？

在典型的以產(chǎn)品為中心的時代，問題的關(guān)鍵是企業(yè)如何才能獲得市場占有率，增加單位產(chǎn)出，并實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。從20世紀(jì)80年代中后期開始，市場價值發(fā)生了變化，問題本身也發(fā)生了如下關(guān)鍵的變化：

在這個行業(yè)中,企業(yè)如何才能夠贏利?

為了贏利,企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行自己的企業(yè)設(shè)計?

這里我們將介紹11種盈利模式。每一種模式都有不同的企業(yè)形式和戰(zhàn)略，我們可以運(yùn)用這些企業(yè)形式和戰(zhàn)略將自己的企業(yè)帶入利潤區(qū)。

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客戶開發(fā)模式/客戶解決方案模式

采用客戶開發(fā)模式的公司往往將大量投資投向了解客戶經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)狀況方面，從而能夠使客戶更加青睞自己。它們首先探索自己的客戶如何購買和使用自己的產(chǎn)品，然后想辦法幫助遇到困難的客戶(不僅僅是銷售產(chǎn)品)，幫助客戶完成昂貴而耗時的購買和使用過程，從而獲得利潤。這種能夠成功開發(fā)客戶的做法能為公司帶來利潤。 

FactSet公司 (一家金融和數(shù)據(jù)軟件公司)就采用了客戶開發(fā)模 式。它是一家金融信息服務(wù)供應(yīng)商，該公司的戰(zhàn)略是對客戶進(jìn)行先期投資。公司在客戶開發(fā)的早期會投入巨額資金，從而能夠了解客戶的經(jīng)營情況。之后，公司會盡可能根據(jù)客戶的情況調(diào)整自己的產(chǎn)品，從而讓自己的產(chǎn)品深深融入到客戶的經(jīng)營體系中。一開始，公司的投資要大于收入，但是幾個月之后，收入便會大大高于支出。維護(hù)客戶關(guān)系的成本并不高，但換來的是極高的合作成功率?？蛻暨x擇和對客戶的前期投資都是留住客戶的手段，而留住客戶則是贏利的關(guān)鍵因素。

其他成功應(yīng)用客戶開發(fā)模式的企業(yè)包括諾德斯特龍 (Nordstrom)、美國汽車協(xié)會 (USAA) 、直覺公司 (Intuit)、西北人壽保險公 司 (Northwestern Life) 、李奧貝納廣告公司 (Leo Burnett)等。 與競爭對手相比，這些公司的客戶穩(wěn)定性強(qiáng)，忠誠度高，因此擁有更高的可持續(xù)盈利能力。

2

 產(chǎn)品金字塔模式

在客戶開發(fā)模式中，客戶經(jīng)濟(jì)學(xué)原理是Zui重要的因素。但在產(chǎn)品金字塔模式中，客戶在式樣、色彩、價格等方面的偏好才是Zui重要 的?？蛻羰杖牒推玫亩鄻有允箻?gòu)建產(chǎn)品金字塔成為可能。這樣的金字塔結(jié)構(gòu)存在于諸如鐘表制造、汽車銷售和信用卡市場中。位于塔基 的是價格低、供應(yīng)量大的產(chǎn)品，而位于塔頂?shù)膭t是價格昂貴、供應(yīng)量小的產(chǎn)品。

雖然利潤集中于產(chǎn)品金字塔的頂端，但是每一個塔基的組成部分 都在體系中發(fā)揮著關(guān)鍵的戰(zhàn)略作用。精明的企業(yè)設(shè)計者，像斯沃琪和美泰公司，會在塔基建造一道產(chǎn)品“防火墻”：生產(chǎn)一種強(qiáng)大的低價 品牌產(chǎn)品。盡管這種產(chǎn)品利潤很低，但其目的是阻止競爭者的進(jìn)入， 從而保護(hù)塔頂所產(chǎn)生的巨大利潤。

例如，美泰公司生產(chǎn)了面向低端市場的芭比娃娃，這樣，對競爭對手而言已經(jīng)不存在市場空間了，而且處于產(chǎn)品金字塔頂端的、價格為200美元的芭比娃娃的利潤也得到了保護(hù)。與此類似，SMH公司開發(fā) 了一款價格極為低廉的斯沃琪品牌手表，但該款產(chǎn)品仍然是贏利的。 這種做法抑制了競爭對手攻擊SMH公司其他高端品牌(如寶珀、歐米茄、浪琴、雷達(dá)) 的能力，這些高端品牌是該企業(yè)Zui盈利的產(chǎn)品。 (精工近來宣布減少對手表制造業(yè)的投資，轉(zhuǎn)而從事對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)產(chǎn)品的經(jīng)營，從而與思科公司展開競爭，因為思科比SMH公司更容易對付。)

如果不建立防火墻品牌，競爭對手就有機(jī)會進(jìn)入低端產(chǎn)品市場， 接下來它們就會向高端產(chǎn)品市場挺進(jìn)，從而獲取高額利潤?；仡櫼幌?965年至1995年間的美國汽車市場歷史：日本企業(yè)首先占領(lǐng)了低端市場，盡管其產(chǎn)品價格低廉，但仍獲得了利潤，之后它們逐漸向能獲得更高利潤的高端產(chǎn)品市場進(jìn)軍(例如本田推出了謳歌，豐田推出了雷克薩斯，尼桑推出了英菲尼迪)。

想象一下，倘若在20世紀(jì)60年代后期，福特和通用汽車公司能夠下決心創(chuàng)立一個“旨在贏利”的雪佛蘭下屬品牌的話，美國汽車市場 將會怎樣？假使果真如此，那么日本汽車企業(yè)的增長恐怕要緩慢得多，日本企業(yè)進(jìn)入金字塔頂端產(chǎn)品市場并且贏得利潤的時間，恐怕也會被推遲10年甚至更長。

3

 多單位系統(tǒng)模式

在某些企業(yè)里，生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)包含多個組成部分，而且每一個部分都具有非常鮮明的利潤特征。如果不能Zui大限度地利用獲利Zui高的部分，整個系統(tǒng)的盈利性將會受損。此外，為了Zui盈利的部分能占有市場，企業(yè)還要充分參與利潤較低的部分。

多單位系統(tǒng)模式

例如，在碳酸飲料市場中，就有食品雜貨店、飯店和自動售貨機(jī) 等銷售和生產(chǎn)子系統(tǒng)。它們各自對應(yīng)的每盎司飲料價格分別為：食品雜貨店2美分、飯店4美分、自動售貨機(jī)6美分。利潤區(qū)位于飯店和自動售貨機(jī)。但是，為了贏得這些利潤區(qū)域，一家公司需要有一個強(qiáng)大的品牌，這一品牌需要通過面向大眾的、低利潤的食品雜貨店市場來開發(fā)和維護(hù)。盡管食品雜貨店的利潤較低，但它對維護(hù)公司在利潤區(qū)的地位是非常重要的。一方面，要在低端的食品雜貨店維護(hù)市場占有率和品牌地位；另一方面，要Zui大限度地在自動售貨機(jī)市場上提高盈利能力。可口可樂公司就很好地認(rèn)識到并運(yùn)用了這一點。

同樣，在咖啡市場上，有食品雜貨店、咖啡店和戶外攤位等子系統(tǒng)。食品雜貨店利潤較低，咖啡店利潤比較高，而戶外攤位的利潤是Zui高的。寶潔、雀巢和通用食品公司之間的競爭在食品雜貨店上難分高下，而星巴克則在咖啡店和戶外攤位市場上表現(xiàn)活躍，并獲得了可觀的收益。

在多單位系統(tǒng)中，沒有將重點放在高利潤部分的企業(yè)設(shè)計是不完整的，企業(yè)的盈利潛力也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被挖掘出來。

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配電盤模式

有一些市場的特點是多個買家與多個賣家進(jìn)行溝通，因此雙方都將承擔(dān)很高的交易成本。通常情況下，此時便存在一種高利潤率中介業(yè)務(wù)的機(jī)會，這樣的中介機(jī)構(gòu)通過創(chuàng)造出一個“配電盤”，將多方面 的溝通渠道集中在一個點或者一個渠道上。這一配電盤效應(yīng)降低了買 賣雙方的成本 (包括財務(wù)支出和個人精力的付出)，并以此獲得“配電盤話務(wù)員”的收益。這樣的例子包括嘉信理財?shù)囊辉礃I(yè)務(wù)，軟銀公 司對貿(mào)易出版和貿(mào)易展覽業(yè)務(wù)的合并，以及電話買車公司的業(yè)務(wù)等。

配電盤模式的一個強(qiáng)大優(yōu)勢就是自我獨立性。參與的賣家和買家越多，該系統(tǒng)就越有價值。對于買賣雙方而言，溝通和交易成本會不 斷下降，配電盤操作者控制著信息流。隨著交易數(shù)量的增加，即便對 每筆交易收取少量的費用，中介企業(yè)也會賺得盆滿缽滿。

5

速度模式

在企業(yè)經(jīng)營中，速度是很重要的。通常情況下，在效仿者開始侵蝕利潤之前，先行者的優(yōu)勢會讓創(chuàng)新者獲得超額收益，速度模式旨在利用這一優(yōu)勢。在這一模式中，利潤源自產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性。創(chuàng)新者會持續(xù)獲利，直到效仿者出現(xiàn)。

這一模式會產(chǎn)生較高的價格和利潤，但是只能維持較短的時間。 只有保持不斷創(chuàng)新，才能確保長期贏利。隨著價值從Zui近一次的創(chuàng)新中轉(zhuǎn)移出來，公司必須進(jìn)行下一輪的創(chuàng)新，才能重新進(jìn)入利潤區(qū)。

這種盈利模式正是英特爾公司成功的核心，也是整個英特爾企業(yè)設(shè)計專注于速度的原因。動作快就意味著高利潤，反應(yīng)速度一般意味著收支平衡，而反應(yīng)速度慢則意味著被淘汰。安迪·格魯夫充分認(rèn)識到了速度的重要性，并以此為原則經(jīng)營英特爾公司。

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賣座大片模式

如果說在創(chuàng)新型的行業(yè)里，速度模式對企業(yè)非常重要，那么對需 要大量研發(fā)費用和推廣成本以及產(chǎn)品周期有限的企業(yè)而言，賣座大片模式也十分重要，比如制藥企業(yè)、出版商、電影工作室、音樂公司和 軟件公司。

當(dāng)新產(chǎn)品的開發(fā)成本維持在高位，并且研發(fā)后的制造邊際成本較低時，利潤Zui大化的Zui好方式就是提高產(chǎn)品銷量，包括在幾種產(chǎn)品市場上占據(jù)主導(dǎo)地位，而不是在許多產(chǎn)品市場上維持普通地位。就所有 開發(fā)的產(chǎn)品來看，其成本大致是相同的，但是銷售規(guī)模越大，收益就 越多。例如，在制藥行業(yè)，Zui強(qiáng)大的盈利驅(qū)動因素是誰擁有主打產(chǎn)品。在這樣的情況下，以企業(yè)產(chǎn)品線中前五種產(chǎn)品的總銷售額來衡量 產(chǎn)品規(guī)模的方式，決定了企業(yè)的利潤率。

這個例子揭示了企業(yè)盈利模式的另一個重要方面：模式的改變。20世紀(jì)70年代，制藥行業(yè)的盈利模式重視的是產(chǎn)品的相對市場占有率。 當(dāng)時，每單位產(chǎn)品的開發(fā)和推廣成本是目前的1/3，因此，絕對的產(chǎn)品規(guī)模并不重要，重要的是企業(yè)在競爭領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。

今 天，不同領(lǐng)域的領(lǐng)先地位已不再重要。每種產(chǎn)品開發(fā)和推廣的平均成本提高到了3億美元，而且每種產(chǎn)品的平均經(jīng)濟(jì)壽命縮短為不到10年。小類別產(chǎn)品中的 領(lǐng)先地位無法保證能收回所花費的巨額投資， 盈利能力和競爭力與產(chǎn)品規(guī)模息息相關(guān)。與銷售額達(dá)到2億美元的市場領(lǐng)先產(chǎn)品相比，銷售額達(dá)到16億美元、處于領(lǐng)導(dǎo)地位的產(chǎn)品更有利可圖。相對市場占有率已被產(chǎn)品規(guī)模所取代，產(chǎn)品規(guī)模已成為主導(dǎo)的盈利模式。

除了制藥行業(yè)外，在任何開發(fā)成本較高、產(chǎn)品收入差別較大的行業(yè)中，產(chǎn)品規(guī)模盈利模式都具有廣泛的適用性。受產(chǎn)品規(guī)模模式影響的其他行業(yè)包括技術(shù)密集型行業(yè)，如書刊、音樂和電影行業(yè)等。該模 式的杰出實踐者是迪士尼公司。該公司不僅獲得了巨額利潤，而且以其賣座大片為基礎(chǔ)創(chuàng)造了利潤乘數(shù)模式。

7

利潤乘數(shù)模式

利潤乘數(shù)模式是指從同一產(chǎn)品、形象、品牌、能力或者服務(wù)中重 復(fù)獲得利潤。運(yùn)用這種模式的Zui突出的企業(yè)就是迪士尼公司。我們可以想象一下迪士尼以多少種不同的方式為相同的角色進(jìn)行了包裝。米 奇、米妮、大力神等角色不斷出現(xiàn)在電影、錄像和書籍中，以及服裝、手表和午餐盒上，還有主題公園和專賣店里。無論以何種形式出現(xiàn)，這些角色都能夠為迪士尼帶來利潤。這家公司里，Zui忙碌的就數(shù) 這些角色了。

利潤乘數(shù)模式將成為擁有強(qiáng)大消費者品牌的企業(yè)的強(qiáng)有力的利潤引擎。一旦投資 ( 一般數(shù)額巨大)建立一個品牌，公司就可以以這一品牌為依托，開發(fā)一系列產(chǎn)品。然而，在使用這種模式時，必須權(quán)衡風(fēng)險，因為品牌可能會被用于對客戶沒有什么影響力的領(lǐng)域。迪士尼 公司一直控制著米奇的應(yīng)用領(lǐng)域，避免將其運(yùn)用于可能威脅自身價值 的領(lǐng)域。品牌資產(chǎn)固然寶貴，但同樣也十分脆弱。

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創(chuàng)業(yè)者模式

許多決定盈利能力的因素來自經(jīng)濟(jì)方面，另一些則來自企業(yè)自身。隨著企業(yè)的成功與壯大，這些因素會變得越來越形式化和官僚化，與消費者漸行漸遠(yuǎn)。因此，“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的效應(yīng)開始顯現(xiàn)，從而削弱了規(guī)模帶來的成本優(yōu)勢。同時，企業(yè)管理費用增加，決策步伐放緩。客戶的直接反饋會逐漸減少，或者被選擇性接收，甚至遭到忽視。

此時，企業(yè)內(nèi)部便形成了鋪張之風(fēng)。公司運(yùn)營成功并且有不錯的 利潤，因此它承擔(dān)得起很多服務(wù)客戶所不必要的花費。結(jié)果，隨著這些不必要開支的增加，企業(yè)未來的利潤Zui終遭到侵蝕。

長此以往會產(chǎn)生什么后果呢？客戶相關(guān)性降低，多種開支增加。與那些直接與客戶聯(lián)系或者積極征求客戶意見的企業(yè)相比，這樣的企 業(yè)是脆弱的。前者不會因支付能力的增加而放任不必要的開支，它們會厲行節(jié)約。直接與客戶保持聯(lián)系并厲行節(jié)約，這兩大因素綜合作用，便會為企業(yè)創(chuàng)造出巨大的盈利潛力。

大多數(shù)大型企業(yè)制定的企業(yè)設(shè)計并不具有這兩大企業(yè)優(yōu)勢，但的確有一些大型企業(yè)找到了利用這兩大優(yōu)勢的方法。ABB集團(tuán)將企業(yè)分解 為5000個盈利中心，這些中心與客戶直接聯(lián)系并且承擔(dān)盈利職責(zé)；軟銀將企業(yè)分解為只有10個人組成的利潤中心，這些利潤中心同樣與客戶直接打交道，并且每5天匯報一次現(xiàn)金流情況。

運(yùn)用創(chuàng)業(yè)者盈利模式Zui成功的是美國熱電公司 (ThermoElectron)，它不斷地分拆出新的公司，從而避免了因企業(yè)規(guī)模過大而對利潤 造成的不利影響。新公司的管理者與客戶進(jìn)行直接的聯(lián)系，不但對利潤負(fù)責(zé)，而且要直接對股東負(fù)責(zé)。

這種結(jié)構(gòu)安排獨具匠心，充分調(diào)動了人的智慧。同時，它也釋放了一種新的力量——向上的動力。新公司的管理者擁有新公司的股 票，因此他們的工作實際上是為了自己向高處攀升。如果他們的工作出色，股價就會上漲，他們也會因此獲得豐厚的回報。與許多企業(yè)的 分公司經(jīng)理不一樣，他們不會抱怨母公司、總部或者總公司的政策。在美國熱電公司拆分出來的每一家新公司里，員工們都致力于以Zui佳的利潤獲得新訂單，而不會把精力花在抱怨上。

其他企業(yè)家都不愿意選擇與美國熱電公司進(jìn)行競爭，他們寧愿與一家更大、反應(yīng)更遲緩、更妄自尊大的企業(yè)展開競爭。與員工競爭要比與老板競爭更容易一些。

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專 業(yè)化模式

所有企業(yè)一開始必定有其所長，它們憑借專業(yè)化的人才開創(chuàng)事業(yè)。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，它們往往會超越自己擅長的領(lǐng)域，進(jìn)入越來越多自己不是特別擅長的領(lǐng)域。此時，收入增加了，但利潤下降了。

其實，通過循序漸進(jìn)的專業(yè)化實現(xiàn)的增長可能會帶來極為可觀的利潤。例如，EDS(電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司)通過循序漸進(jìn)的專 業(yè)化實現(xiàn)了增長，這家公司深諳此道，為許多垂直的細(xì)分市場 (保健、保險、制造和銀行)提供計算機(jī)解決方案。但是它是按次序這樣做的，而不是多管齊下。在每一垂直細(xì)分市場中，EDS都積累了大量的專 業(yè)知識，因此它成為一家專業(yè)公司，并且EDS會將專業(yè)技能傳遞到整個細(xì)分市場。 然后，它會進(jìn)入另一個細(xì)分市場。

盡管EDS的規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是它仍然保留著它的專家隊伍，由此帶來的高利潤率引人注目。1994年，EDS在計算機(jī)服務(wù)領(lǐng)域的利潤率高達(dá)13%，而其主要的競爭對手——IBM公司，僅保持了盈虧平衡。

ABB集團(tuán)的全球企業(yè)設(shè)計的魅力也來自專業(yè)化。ABB集團(tuán)的系統(tǒng)使其集團(tuán)架構(gòu)內(nèi)的每一家工程公司都高度專業(yè)化，而不是泛泛地向客戶提供多種服務(wù)。結(jié)果，ABB集團(tuán)的利潤率大幅提高了好幾倍(從2%上升至10%，甚至更多)。

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基礎(chǔ)產(chǎn)品模式

商業(yè)中Zui強(qiáng)大的一套盈利機(jī)制就是基礎(chǔ)產(chǎn)品模式。供應(yīng)商為用戶創(chuàng)造出廣泛的基礎(chǔ)產(chǎn)品，接下來用戶就會購買供應(yīng)商的 基礎(chǔ)產(chǎn)品或派生產(chǎn)品。

基礎(chǔ)產(chǎn)品模式

只要能控制好派生產(chǎn)品市場，基礎(chǔ)產(chǎn)品模式的盈利能力將是非?？捎^的。如果基礎(chǔ)產(chǎn)品能夠創(chuàng)造出一種標(biāo)準(zhǔn)，那么這種控制力將Zui為強(qiáng)大。企業(yè)在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時，通過引導(dǎo)一個行業(yè)的所有消費者都使用其產(chǎn)品，便能夠有效地創(chuàng)造出Zui大的產(chǎn)品基礎(chǔ)，然后這家企業(yè)便能夠作為派生產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)先供應(yīng)商而控制派生市場。

這正是比爾·蓋茨思維的關(guān)鍵組成部分，他從創(chuàng)辦微軟公司時就有這樣的想法。微軟公司實施的戰(zhàn)略是，先制定較低的價格，之后確立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，然后將此標(biāo)準(zhǔn)普及，Zui后從產(chǎn)品升級或改進(jìn)收入中獲取利潤。

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行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式

基礎(chǔ)產(chǎn)品模式提供了一個受保護(hù)的、利潤豐厚的持續(xù)性收入。如果企業(yè)可以基于基礎(chǔ)產(chǎn)品建立起行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，那么基礎(chǔ)產(chǎn)品就成了另一種高盈利模式的關(guān)鍵因素。這一標(biāo)準(zhǔn)接下來就會帶動整個行業(yè)的消費 者和競爭行為。

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式Zui顯著的一個特征就是規(guī)模收益遞增。在這樣的行業(yè)里，無數(shù)的企業(yè)，從原始設(shè)備制造商到應(yīng)用軟件開發(fā)商，再到用戶，都會被吸入標(biāo)準(zhǔn)制定者的“引力范圍”之內(nèi)。進(jìn)入這一體系的參與者越多，體系的價值增加就越多，從而使標(biāo)準(zhǔn)制定者的收益越高。

微軟公司已經(jīng)能夠?qū)⑵浠A(chǔ)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)了，這是一個非常強(qiáng)大的利潤引擎。甲骨文公司圍繞其相關(guān)數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng) 造了類似的優(yōu)勢，使公司步入了螺旋上升的發(fā)展軌道。全美航空公司 的世博系統(tǒng)(SABRE)是航班預(yù)訂的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而使公司獲得了顯著的收益。整個行業(yè)都要圍繞行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)重新洗牌，那些在標(biāo)準(zhǔn)之戰(zhàn)中敗北的競爭者則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了后面(如賽貝斯公司) ，它們只能眼睜睜地看著自己的利潤一步一步遭到侵蝕。

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其他模式

現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)用的盈利模式有很多。我們之所以著重介紹以上11種，是因為它們已經(jīng)被創(chuàng)新型的企業(yè)成功運(yùn)用，在接下來的章節(jié)里我們將會詳細(xì)討論。企業(yè)盈利模式還有許多，包括相對市場占有率模式、經(jīng)驗曲線模式、交易規(guī)模模式、當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)模式、供需周期內(nèi)的能力利用模式、價值鏈中關(guān)鍵點的結(jié)構(gòu)控制模式等。對任何一個要設(shè)定戰(zhàn)略方向的管理團(tuán)隊而言，了解所有現(xiàn)存模式的全部內(nèi)容都是重要一步，這將大大提高管理層決策制定的效率。表3列出了這些模式和采用這些模式的企業(yè)。這些企業(yè)都是創(chuàng)新者，是位于利潤區(qū)內(nèi)的企業(yè)。

各類盈利模式

組織文化：盈利心理學(xué)

即使行業(yè)有利可圖，企業(yè)對盈利模式也很了解，但由于組織的規(guī)范、預(yù)期和所形成的文化不同，不同企業(yè)的績效仍有顯著差異。

在Zui近的一次采訪中，一家大型銷售企業(yè)的領(lǐng) 導(dǎo) 者扼腕嘆息，因為她的企業(yè)沒有將厲行節(jié)約作為公司的規(guī)范。

她說：“公司花錢大手大腳。我們住Zui好的酒店，每年一度的銷售會議都在佛羅里達(dá)一處昂貴的度假勝地召開。我們不會為了省錢而到遠(yuǎn)處預(yù)訂機(jī)票。我想，現(xiàn)在我們不能再這樣下去了?！?/p>

對公司的這種大肆揮霍、坐吃山空的做法，這位領(lǐng) 導(dǎo)者認(rèn)為，長此以往這會導(dǎo)致公司結(jié)構(gòu)與精神層面的負(fù)面后果。

這樣的結(jié)構(gòu)性習(xí)慣一旦形成，就會積重難返。隨著利潤區(qū)的轉(zhuǎn)移，這些不良習(xí)慣可能給企業(yè)造成致命的影響。

一家小型專業(yè)咖啡烘焙機(jī)公司的首席執(zhí)行官認(rèn)識到了這一點，他的費用支出方式便能體現(xiàn)出他對這一問題的擔(dān)心。他的這家公司經(jīng)營 狀況良好，年營業(yè)額為5000萬美元，稅前利潤率為20%，年營業(yè)額增長率為25%。它不是一家資本密集型公司，也能夠承擔(dān)得起一定程度的奢侈性支出。

他說：“年度銷售會議在離我們公司較近的地方舉行。我們租了 一所高中的體育館，參加會議的人員就住在當(dāng)?shù)氐目旖菥频?。我們本來可以把年會辦得更奢華一些，但是一旦我們這樣做了，就會讓公司 踏上一條不歸路?！?/p>

這位首席執(zhí)行官接著說：“我們制造部的負(fù)責(zé)人是一個勤儉持家的天才，他只買二手設(shè)備，從不買新的。他會花大量時間對設(shè)備進(jìn)行改造，從而適應(yīng)我們的操作系統(tǒng)，使之更有效地運(yùn)行。他從不購買新設(shè)備，從不買不打折的東西。是的，他從來都不這么做?！?/p>

這位首席執(zhí)行官對他們的做法頗感自豪并深信不疑，他不斷向人 們宣揚(yáng)這一價值準(zhǔn)則。在他的企業(yè)里，這種意識與他的命令一樣重要。

他說：“一旦我鋪張奢華起來，公司將不得不面對來自內(nèi)部的挑戰(zhàn)。同時，我們還要面對更多來自客戶、分銷商和競爭對手方面的挑戰(zhàn)。我們還沒有強(qiáng)大到能夠同時應(yīng)付內(nèi)憂外患的程度。”

沃爾瑪?shù)膯T工出差時住經(jīng)濟(jì)型旅館的人數(shù)增加了1倍，他們不斷尋找性價比更高的供應(yīng)商。與那家咖啡烘焙公司一樣，他們奉行同樣的價值觀和理念。然而，在沃爾瑪公司，即使企業(yè)的年營業(yè)收入達(dá)到了1000億美元，企業(yè)也同樣保持著創(chuàng)業(yè)家的節(jié)儉意識。

正是這樣一家罕見的企業(yè)、這樣一位罕見的領(lǐng)導(dǎo)人，摒棄了錯誤 的幻想，回歸到了創(chuàng)業(yè)家的原則。公司必須重塑盈利理念，并將這一理念視為公司文化的核心要素。在很多情況下，這一理念并不存在， 那么我們就需要重新建立。下面我們以一家銷售額為2億美元的化學(xué)公司為例進(jìn)行說明。

之前，這家公司的盈利模式取決于技術(shù)保護(hù)。公司產(chǎn)品的總體毛利率為25%。受專利保護(hù)的特殊化學(xué)品的銷售額占總收入的20%，但其毛利率高達(dá)70%，這部分產(chǎn)品創(chuàng)造了公司的全部利潤。到20世紀(jì)80年代末，所有特殊化學(xué)品的專利有效期都終止了。技術(shù)耗盡了，新發(fā)明的可能性也不復(fù)存在。1987年，該公司的盈利模式轉(zhuǎn)變成了純粹的經(jīng)驗曲線模式，它變成了一家日用品公司。該公司奉行的Zui重要的一條原則就是低成本制勝。

公司管理層花了8個月的時間來改變企業(yè)文化，使公司改掉了積習(xí)已久的奢侈風(fēng)氣。他們通過開會、演示、教育和不斷交流的方式宣揚(yáng)新的經(jīng)營理念。經(jīng)過8個月的努力，新的創(chuàng)業(yè)文化確立了：贏利不再唾手可得，它取決于企業(yè)如何積極地保護(hù)資源、提高質(zhì)量，以此達(dá)到產(chǎn)品差異化并節(jié)約資源。

這家企業(yè)的核心理念是“利潤需要一點一滴地積累” 。一些看似不起眼的事情會帶來巨大的影響，它們能夠決定企業(yè)的盈虧。

企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變效果顯著，銷售利潤由原來的–4%提高為6%，而且之后一直維持在這樣的水平。這一理念本可以在5年前實行，但直到危機(jī)降臨時，企業(yè)才開始做出改變。

企業(yè)對節(jié)儉和定價機(jī)會的關(guān)注并不總會帶來如此顯著的影響。由文化帶來的行為改變的積累有時候僅僅能將利潤提高2~3個百分點。但是，當(dāng)增加的這部分利潤被用于研發(fā)新產(chǎn)品、降低成本流程或者改進(jìn) 客戶服務(wù)時，它們的影響會被放大10倍。無論企業(yè)采用了什么樣的盈利模式，企業(yè)文化都發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，它既可以讓企業(yè)利潤降低2~3個百分點，也能讓企業(yè)的利潤增加2~3個百分點。如果合理地進(jìn)行再投資，這些增加的利潤會對企業(yè)能力建設(shè)、降低商品化以及增強(qiáng)企業(yè)的長期生存能力產(chǎn)生巨大的影響。