就要注意“留白”，在業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的同時(shí)留下一定的人員培養(yǎng)冗余度，以便在一將功成的時(shí)候，留下良將如潮的空間和機(jī)制。具體來說，創(chuàng)業(yè)早期一定要形成一個(gè)絕0對(duì)核心的決策層，必須有一個(gè)絕0對(duì)的拍板，這樣能迅速抓住市場(chǎng)競爭的窗口期，不斷獲得反饋、不斷迭代、推動(dòng)閉環(huán)形成，這一點(diǎn)的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了通過廣泛充分的討論形成盡可能正確的決策，因?yàn)闆Q策時(shí)間長在早期是一個(gè)致命的障礙。并不是這樣做就能成功，但如果不這樣做，不成功的概率會(huì)更大。生意產(chǎn)品基本穩(wěn)定之后，創(chuàng)始合伙人一定要打造另外一個(gè)輪子，通過在原來的子弟兵里培養(yǎng)或用股權(quán)等方式吸引新人，打造中層運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，給他們?nèi)蒎e(cuò)的空間，再逐漸去發(fā)展人，漸漸用這一批人里邊的top5、top1，替換早期的元老。這個(gè)過程必須發(fā)生，至于是一年還是三年，每個(gè)企業(yè)的節(jié)奏不一樣。無論是子弟兵還是空降兵，新人和老人都會(huì)經(jīng)歷一段不適應(yīng)期

但這是從團(tuán)伙向團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，主要表現(xiàn)是決策的過程會(huì)長一點(diǎn)，決策的充分性會(huì)多一點(diǎn)。核心團(tuán)隊(duì)是剩出來的如果你是一名創(chuàng)始人，每過一兩年、兩三年，你都要問問自己：我的機(jī)制能不能幫我在業(yè)務(wù)上前進(jìn)的同時(shí)，每一兩年都能幫我沉淀出一兩個(gè)核心人才？比如，一年下來，有沒有一兩個(gè)VP層級(jí)的人可以往SVP、EVP前進(jìn)；總監(jiān)層級(jí)的人有沒有一兩個(gè)人值得我作為CEO，越過一兩個(gè)層級(jí)去花點(diǎn)心思關(guān)注他？各家情況存在差異，但公司到了一定的體量之后，核心團(tuán)隊(duì)如果有10個(gè)人的話，5個(gè)老一輩的人、3個(gè)外邊找來的新人、2個(gè)自己培養(yǎng)上來的新人，這樣的組合可能比較理想。無論怎樣，人才要遵從叢林法則，強(qiáng)者勝出，就是所謂的“一將功成萬骨枯”。早期的低階階段，強(qiáng)者勝出的***標(biāo)志是拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，拿到業(yè)務(wù)結(jié)果就別糾結(jié)，冒險(xiǎn)讓他往上走；到了中間階段，業(yè)務(wù)結(jié)果變得不那么重要了，協(xié)作的邊界性、開放性以及整合資源的能力變得更加重要。在取舍選擇的時(shí)候，一定記得該殺的殺，它是叢林法則的自然體現(xiàn)。對(duì)跟你一起打天下的“老人”下手是醉痛的，可以借鑒華為、谷歌的做法，通過退居二線等方式讓他們慢慢退出。