團(tuán)隊(duì)一定要不停地蛻變、迭代、進(jìn)出，如此三五年后才能打造出一個(gè)全新的融合了不同背景人才的團(tuán)隊(duì)。醉終，核心團(tuán)隊(duì)的所有人都是剩下的人，而不是你選出來的人。核心團(tuán)隊(duì)必須建立深層的連接與信任，因而必須是經(jīng)風(fēng)雨后見彩虹。通過各類評(píng)估手段考評(píng)測(cè)量的只能是中層的人，中層的人只有與你一起歷經(jīng)磨難，身上既有無數(shù)個(gè)傷疤、又有無數(shù)個(gè)軍功章后，才能進(jìn)入核心團(tuán)隊(duì)。如果你的核心團(tuán)隊(duì)是由這類人組成，那么即便你的事業(yè)換一個(gè)跑道，這群人也大概率可以幫你把事做成。用人之長(zhǎng)，限人之短有次我跟馬0云爭(zhēng)論，我說這個(gè)人不能做副總裁。他說，你讓他做的話，做著做著他就會(huì)像副總裁了。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)人才的求全責(zé)備，是非?？膳碌摹Ｒ?yàn)樾畔⒌炝?，所以要不斷試錯(cuò)，不存在規(guī)劃?；ヂ?lián)網(wǎng)在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯(cuò)。但前提是，用人之長(zhǎng)，限人之短。木桶原理說短板決定一個(gè)人走多遠(yuǎn)，其實(shí)不對(duì)。強(qiáng)大的人一定有強(qiáng)大的弱點(diǎn)，這個(gè)世界是平衡的，所以不要求全責(zé)備，要用他的長(zhǎng)處，不一定要補(bǔ)他的短板。在今0天，快速迭代試錯(cuò)的前提是，如果這個(gè)人在這個(gè)階段是醉能發(fā)揮他的價(jià)值的，盡管他有很多讓人擔(dān)心，甚至不能容忍的問題，也得放他上去，然后用另外的制度體系去補(bǔ)足他不擅長(zhǎng)的。優(yōu)0秀的人往往有很多缺點(diǎn)，我們不需要去修改他；要是優(yōu)0秀的人很容易被改變

那他也不是優(yōu)0秀的人。我在05、06年建立了人力資源的“政委體系”，一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是補(bǔ)短板。阿0里的人事變成了“政委”，“政委”的權(quán)力非常大，可以否決一個(gè)部門的業(yè)務(wù)決策和人事決策。另外一個(gè)方法，是拆小法。比如一個(gè)部門頭的工作，找了一個(gè)人，看上去不行；那就把工作拆成兩個(gè)，讓兩個(gè)人做。組織架構(gòu)的調(diào)整，可以看上去不完美，但是要實(shí)實(shí)在在地辦事情，解決問題。HR要本著這樣的理念：第0一，揚(yáng)長(zhǎng)避短；二，解決今0天的問題，不求全責(zé)備。這樣，你就會(huì)帶出一票人來。HR如果有機(jī)會(huì)，盡可能不要用那些條條框框。比如在阿0里，晉升都是自己提的，不是領(lǐng)導(dǎo)提的。阿0里鼓勵(lì)所有的人，如果你認(rèn)為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。是金子總會(huì)發(fā)光第0一，你只要相信做正確的事情，做對(duì)的事情，勇敢去做就好。勇敢是有時(shí)我們不知道如何有技巧的、潤(rùn)物細(xì)無聲的把這件事情做掉，所以稱之為勇敢，其實(shí)我想稱之為“做正確的決定”。當(dāng)然醉好能夠潤(rùn)物細(xì)無聲的、和風(fēng)細(xì)雨的把正確的決定做了。但是在著急的時(shí)候，就先要把這個(gè)正確的事情做掉。