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　　中力知識科技首創(chuàng)會員制專項顧問服務模式，通過多維產(chǎn)品綜合介入，借助平臺優(yōu)勢資源，持續(xù)幫助企業(yè)科學發(fā)展，為企業(yè)提供“知識、資本、生態(tài)”的高附加值綜合服務。

　　中力知識科技堅持獨立思考和自主創(chuàng)新，研發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)運營核心知識體系，擁有多項知識產(chǎn)權。產(chǎn)品和服務涉及企業(yè)商業(yè)決策（商業(yè)模式與戰(zhàn)略規(guī)劃）、商業(yè)創(chuàng)新、公司治理、股權架構與控制權設計、股權激勵、合伙人機制、股份改制、股權融資、并購重組、上市規(guī)劃、市值管理與股權價值發(fā)展等頂層設計與股權運營領域，還包括企業(yè)家精神、企業(yè)文化、領導力建設、賦能型績效、人力資本、企業(yè)傳承、新生代企業(yè)家訓練、實體經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)升級等板塊，為企業(yè)提供系統(tǒng)實戰(zhàn)的解決方案。

　　中力知識科技的治學精神、務實作風、公益行動、服務成果獲得有關部門和機構的高度評價，已通過“國家高新技術企業(yè)”認證，先后榮獲“廣東省院士專家企業(yè)工作站”、“中國中小企業(yè)國際合作示范平臺”和“國家中小企業(yè)公共服務示范平臺”認定。

　　我們主要做：企業(yè)創(chuàng)新能力培育系列輔導班，商業(yè)決策之兵棋推演方案輔導班、組織效能與人力資本發(fā)展輔導班、新生代企業(yè)家訓練班和基于頂層設計的股權激勵輔導班。

　　學習方式--前沿商學，實戰(zhàn)訓練

　　1、老師授課，掌握理論方法

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期權激勵培訓，如何避免股權激勵變福利的問題-中力

　　股權激勵是一把雙刃劍，激勵得當會使公司管理層和股東共同促進企業(yè)價值。但是股權激勵設計不當或監(jiān)督弱化則會使股權激勵成為內部人的工具，成為變相的福利。企業(yè)要想實現(xiàn)股權激勵的激勵作用就要警惕股權激勵成為變相的福利，那么怎么做才能實現(xiàn)股權激勵的作用，避免股權激勵的激勵變福利呢？

　　企業(yè)設計期權激勵、股權激勵方案的時候，需要明白股權激勵，不是“撒芝麻鹽”要重點崗位重點激勵，重在激勵核心少人數(shù)，不是所有人都有的；什么崗位需要給適應的激勵。對于能臣、功臣需要認真分析，不少企業(yè)家以平均心態(tài)設計股權激勵，缺乏公正，很易產(chǎn)生“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，久而久之，股權激勵脫化為股權福利，Zui后股權激勵的方案效果受影響。那么應該如何有效地避免股權激勵變福利的問題呢？

　　首先，明確期權激勵、股權激勵的主要受益對象，也就是我們所說的激勵對象。

　　現(xiàn)階段看來，共有4種人被授予股權激勵。第一種是狹義上的公司管理層，可以理解為公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理；第二種是公司管理層以上的人員，可以視為公司的管理層，當然其中也包括公司董事會成員、監(jiān)事會成員；第三種則擴展到公司的核心技術人員或者主要技術骨干；第四種包括全體員工。

　　在劃分完激勵對象之后，需要注意考慮一下兩個方面的問題。一方面對于劃定范圍內的人員是否需要認定持股資格。在我們從事過得項目中就曾經(jīng)出現(xiàn)這樣的情況，客戶方將經(jīng)營者和中層管理人員作為股權激勵的對象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現(xiàn)象，甚至部分人員本身并不符合崗位要求，只是由于歷史原因，仍然擔任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡單的將員工股權激勵和崗位掛鉤，不但起不到應有的激勵作用，而且有可能在持股人員內部引發(fā)不必要的矛盾。另一方面具體的股權激勵數(shù)量如何確定在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人員適當拉開差距、股權激勵向核心員工進行傾斜已經(jīng)成為一種共識。因此在制定員工股權激勵計劃中，如何確定每個人的持股數(shù)量也是一個非常棘手的問題。

　　要解決這一問題，我們首先要明確不同企業(yè)實施股權激勵的目的，而無論出于何種目的進行股權激勵，都必須輔以相應的考核評價體系。如果是對以往貢獻的認可，就需要對持股員工以往所做出的貢獻進行系統(tǒng)的考核和評價，并將評價結果與股權激勵數(shù)量掛起鉤來；如果是對崗位價值的認定，就需要對崗位的價值進行考核和評價（比如崗位職責的大小、決策的風險、所承擔的風險等等），并將評價結果與股權激勵數(shù)量掛起鉤來。

　　期權激勵培訓，如何避免股權激勵變福利的問題-中力

　　接下來，我們需要考慮以業(yè)績?yōu)橹鞯脑u價標準是否合理。

　　我國目前主要的業(yè)績指標基本上是會計業(yè)績指標，由于我國股市的有效性存在問題，且單一的業(yè)績評價指標不能完全反映企業(yè)的真實狀況，因此要建立一套科學的、符合市場規(guī)律的指標體系，這是確定股權激勵發(fā)放條件的基礎。我國現(xiàn)行的股權激勵方發(fā)放的條件是公司的凈資產(chǎn)收益率必須達到一定的標準，其實公司的業(yè)績評價不僅僅就是凈資產(chǎn)收益率，我們必須綜合考慮公司的業(yè)績的各個方面。考核指標的設計應以相對靈活的方式結合多種指標，除財務指標這一定量指標外，還應設計必要的定性指標，即考核被激勵對象的品德、執(zhí)業(yè)能力、職業(yè)水平等。將業(yè)績考核制度納入公司內部控制體系建設中，以保證公司運作過程中各個環(huán)節(jié)的良性對接。

　　為了更好的達到上述目的，必須注重思考以下問題：員工在什么情況下可以更多的享受股權激勵、什么時候必須減少其股權激勵、什么時候甚至必須退出其原有的股份，這些都需要通過考評體系加以規(guī)范，并且形成制度化、規(guī)范化。

　　在實際操作中，很多企業(yè)將員工股權激勵計劃的實施與績效考評體系很好的結合起來。比如員工甲持有某企業(yè)6%的股權，根據(jù)事先約定，如果一年績效考評成績?yōu)椴缓细?，則甲必須退出2%的股權，價格按原先購買時的原價計算；如果兩年績效考評成績不合格，則甲必須離開原崗位，所持股份必須全部退出，價格按原先購買時的原價計算。

　　Zui后，需要確定合理的激勵額度。

　　激勵額度的確定是一個非常重要的問題，因為激勵額度太小會導致激勵效果不明顯，激勵額度太大又會造**力成本的增加和股權的過度稀釋，可能會影響公司的業(yè)績和大股東對公司的控制權?！渡鲜泄竟蓹嗉罟芾磙k法(試行)》規(guī)定，激勵對象所獲取股權激勵額度不能超過公司發(fā)行股本的10％。但在10％以內的區(qū)間里，上市公司要從激勵成本、預期收益、行業(yè)薪酬水平、公司財務狀況等方面審慎論證激勵份額，以期既達到激勵的效果，又不過多增加公司的財務負擔。

　　股權激勵對于企業(yè)來說，是一次重大的制度變革，使企業(yè)走上一條利潤中心經(jīng)營模式之路，這將關系到整個企業(yè)的長遠發(fā)展，而且，關系到幾百上千名員工以及他們背后家人的吃飯問題，因此，在設計股權激勵制度的時候，一定要綜合考慮，慎重出方案，慎重做方案，有專業(yè)的人進行討論，避免將股權激勵變?yōu)楦＠氖虑槌霈F(xiàn)。只有避免股權激勵的激勵成為變相的福利，才能真正實現(xiàn)股權激勵的激勵作用，從而調動員工的積極性，促進企業(yè)發(fā)展。

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