大家都知道，做產(chǎn)品要有用戶思維，內(nèi)部管理同樣需要用戶思維。股權(quán)激勵(lì)方案是公司的制度，作為制度的使用者，員工就是這項(xiàng)制度的客戶。能否回答好“用戶”的這四個(gè)問題，決定了股權(quán)激勵(lì)制度能否良好貫徹實(shí)施。

關(guān)注員工的四個(gè)問題：?jiǎn)T工信不信？員工買不買？員工爽不爽？員工干不干？員工對(duì)公司前景信了、真金白銀花錢買了、理解公司公平的尺子爽了、盡心盡力去干了，才是讓老板和員工雙贏的股權(quán)激勵(lì)！

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股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的一種方法。是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才，而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。有條件的給予激勵(lì)對(duì)象部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。

越來越的企業(yè)主選擇事業(yè)合伙人制。更多的人愿意把企業(yè)做成平臺(tái)，讓更多有能力的人在這個(gè)平臺(tái)上共同創(chuàng)造成果。越來越多的人選擇共同創(chuàng)業(yè)而不僅僅是給別人打工。阿里巴由馬云率領(lǐng)的18羅漢，起步資金50萬元，采用的是干股+銀股的方式；小米，雷軍帶領(lǐng)7個(gè)牛人共同創(chuàng)業(yè)，僅用5年，價(jià)值450億美金；還有華為，更是業(yè)界學(xué)習(xí)的。

股權(quán)激勵(lì)特點(diǎn) ：

 1、長(zhǎng)期激勵(lì)，從員工薪酬結(jié)構(gòu)看，股權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)，員工職位越高，其對(duì)公司業(yè)績(jī)影響就越大。股東為了使公司能持續(xù)發(fā)展，一般都采用長(zhǎng)期激勵(lì)的形式，將這些員工利益與公司利益緊密地聯(lián)系在一起，構(gòu)筑利益共同體，減少代理成本，充分有效發(fā)揮這些員工積極性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到公司目標(biāo)。

2、人才價(jià)值的回報(bào)機(jī)制，人才的價(jià)值回報(bào)不是工資、獎(jiǎng)金就能滿足的，有效的辦法是直接對(duì)這些人才實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，將他們的價(jià)值回報(bào)與公司持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來，通過公司增值來回報(bào)這些人才為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)。

3、公司控制權(quán)激勵(lì)，通過股權(quán)激勵(lì)，使員工參與關(guān)系到企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)管理決策，使其擁有部分公司控制權(quán)后，不僅關(guān)注公司短期業(yè)績(jī)，更加關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并真正對(duì)此負(fù)責(zé)。

1、 激勵(lì)模式的選擇激勵(lì)模式是股權(quán)激勵(lì)的核心問題，直接決定了激勵(lì)的效用。

2、 激勵(lì)對(duì)象的確定股權(quán)激勵(lì)是為了激勵(lì)員工，平衡企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，特別是關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，確定激勵(lì)對(duì)象必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，即選擇對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略Zui具有價(jià)值的人員。

3 、購股資金的來源由于鼓勵(lì)對(duì)象是自然人，因而資金的來源成為整個(gè)計(jì)劃過程的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

4 、考核指標(biāo)股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)一定與業(yè)績(jī)掛鉤，其中一個(gè)是企業(yè)的整體業(yè)績(jī)條件，另一個(gè)是個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。