“優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者是重要的資源”、

“共享中央廚房是大勢(shì)所趨”……

三年前，“包子大王”——巴比饅頭A股上市，成第一家賣(mài)早餐上市的餐企。

如今，巴比食品的連鎖門(mén)店已覆蓋上海、江蘇、浙江、湖北、湖南、廣東、北京、天津等地，總門(mén)店數(shù)近5000家，預(yù)計(jì)接下來(lái)將以每年新開(kāi)1000家店的速度進(jìn)行布局。

今年6月，巴比在湖南5店齊開(kāi)，開(kāi)業(yè)首日就有門(mén)店?duì)I業(yè)額突破萬(wàn)元；10月，巴比在安徽首批10店連開(kāi)，下午4點(diǎn)還得排隊(duì)，單店單日營(yíng)業(yè)額高達(dá)8000元!

在剛剛結(jié)束的2023FHC上海環(huán)球食品展中，上海博華國(guó)際展覽有限公司與職業(yè)餐飲網(wǎng)聯(lián)合主辦的第二屆中國(guó)餐飲BOSS大會(huì)上，巴比饅頭創(chuàng)始人劉會(huì)平深度分享了《連鎖餐企如何打復(fù)蘇戰(zhàn)》，希望能給各位餐飲人帶來(lái)一些思考和啟發(fā)。（以下為演講實(shí)錄）

一個(gè)賣(mài)包子的，怎么能做到上市？

很多人到我公司交流，一碰到就問(wèn)我一句話(huà)：你一個(gè)賣(mài)包子的，怎么做到上市的呢？到底上市做對(duì)了哪幾件事？

那巴比在上市之前到底做對(duì)了哪些事情？

1、本土化：只要本地人不認(rèn)同你的口味，就會(huì)栽大跟頭

我是1998年來(lái)上海創(chuàng)業(yè)的，開(kāi)包子鋪，開(kāi)始在上海折騰了三年都不成功。

2000年時(shí)我就思考，為什么人家開(kāi)包子鋪有成功的、有排隊(duì)的、有生意好的，我怎么就不能？

后來(lái)想明白了，還是我的產(chǎn)品做得不夠好，做得不夠本地化。

我是安徽人，我拿安徽的口味做給上海人吃，上海老百姓當(dāng)然就不認(rèn)了。

想明白這個(gè)道理后，我就去當(dāng)?shù)厣獾膬杉野愉伬飳W(xué)習(xí)人家到底怎么做的，學(xué)完回來(lái)就給自己的產(chǎn)品做本地化。

之后就在南京東路附近開(kāi)了第一家店，一開(kāi)始生意也不好。不過(guò)三個(gè)月以后就基本從一天做幾百塊錢(qián)營(yíng)業(yè)額，到后來(lái)做幾千塊錢(qián)營(yíng)業(yè)額。

2014年去廣東發(fā)展的時(shí)候，開(kāi)始也基本是用上海的口味做給廣東人吃，也栽了個(gè)大跟頭，開(kāi)店不是很成功。

因此，之后我們到各個(gè)區(qū)域，都是先把產(chǎn)品本地化做好。

我覺(jué)得產(chǎn)品本地化是非常重要的一件事，我也是創(chuàng)業(yè)開(kāi)始碰了釘子，后來(lái)才明白了產(chǎn)品口味的重要性。

2、連鎖化：品牌化經(jīng)營(yíng)+標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)+連鎖化銷(xiāo)售

開(kāi)成功一兩家店的時(shí)候，也賺了錢(qián)，還清了債務(wù)，我就看麥當(dāng)勞、肯德基賣(mài)漢堡加可樂(lè)，我覺(jué)得中國(guó)包子也不差，就學(xué)習(xí)它到底怎么成功的。

后來(lái)發(fā)現(xiàn)它無(wú)非就是品牌化經(jīng)營(yíng)、連鎖化銷(xiāo)售、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，在2003年我就策劃自己的品牌。

原來(lái)我的包子鋪叫做劉師傅包子鋪，后來(lái)想了幾個(gè)月覺(jué)得用巴比，建立連鎖門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)，建立中央工廠生產(chǎn)，送到門(mén)店再到門(mén)店簡(jiǎn)單加工，這樣形成了連鎖經(jīng)營(yíng)的模式。

我也特別在這里說(shuō)一下，當(dāng)時(shí)很多人問(wèn)我，你到底為什么用巴比做品牌名？

我當(dāng)時(shí)只是覺(jué)得這個(gè)名字簡(jiǎn)單易記，后來(lái)才知道，品牌是非常重要的一件事情，策劃得好能事半功倍，甚至可能是決定企業(yè)能不能成功的一個(gè)重要策略。

一個(gè)好的品牌名肯定是簡(jiǎn)單易記、有聯(lián)想，如果品牌名不好傳播，太難記了，傳播成本就太高了。

我們走連鎖模式以后，就從幾家店開(kāi)到幾十家，接近一百家店的時(shí)候，管理難度越來(lái)越大。

我們就想怎么讓員工能夠有老板的心態(tài)，后來(lái)就干脆放開(kāi)加盟，讓員工自己當(dāng)老板，他為自己而干就不一樣了。

尤其我們做早餐的，每天早晨?jī)扇c(diǎn)起來(lái)，如果都是打工的，自驅(qū)力肯定很差的。而且我們現(xiàn)在已經(jīng)五千家店了，如果都是直營(yíng)店，管理難度也太大了。

因此，在2005年我們開(kāi)了幾十家直營(yíng)店后就放開(kāi)了加盟，一放開(kāi)加盟，每年復(fù)合的增長(zhǎng)，差不多才六七年就超過(guò)了一千家門(mén)店。

3、資本化：把直營(yíng)店全賣(mài)給了加盟商，走食品企業(yè)上市路

過(guò)了一千家門(mén)店的時(shí)候我們思考下一步該怎么做，商業(yè)模式成熟之后我們決定上市。

但是在上市的時(shí)候也在思考，到底該以什么樣的發(fā)展模式上市？到底用食品的還是餐飲的？

后來(lái)我們思考清楚了，上市不能以餐飲公司來(lái)上市，為什么不能呢？

要以餐飲公司上市的標(biāo)準(zhǔn)，在國(guó)內(nèi)百分之八九十全部都是直營(yíng)店，全部開(kāi)直營(yíng)店意味著經(jīng)營(yíng)成本非常高。

所以在2015年啟動(dòng)上市時(shí)，我們就把所有直營(yíng)店都賣(mài)給了加盟商。因?yàn)橘u(mài)給加盟商以后，個(gè)體戶(hù)開(kāi)的基本都是免稅的，這樣讓加盟商又發(fā)揮了他的自驅(qū)性，又節(jié)約了成本。

資本進(jìn)入，規(guī)范完善治理，2020年巴比就成功上市了。

我認(rèn)為，在餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，一旦商業(yè)模式成熟了，必須要靠資本快速發(fā)展。

現(xiàn)在不像二十年前，市場(chǎng)不給餐飲創(chuàng)業(yè)者更多時(shí)間積累了，商業(yè)模型成熟以后，如果不能迅速發(fā)展，立馬別人就快速?gòu)?fù)制、快速發(fā)展、快速超越你。

當(dāng)然也不一定對(duì)，也有很多企業(yè)不急于快速發(fā)展，就是要做精做佳，要活得更久，也是一種方法，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)。

在經(jīng)濟(jì)下行的環(huán)境下，在各行各業(yè)都產(chǎn)能過(guò)剩的時(shí)代下，想做到逆勢(shì)增長(zhǎng)是一件非常難的事情。

1、單店模型：全時(shí)段+跨渠道經(jīng)營(yíng)，單店日營(yíng)業(yè)額增加60%

那內(nèi)卷時(shí)代，巴比是如何提升單店?duì)I業(yè)額的呢？

上海去年流失了三四百萬(wàn)的人口，這種情況下我們的經(jīng)營(yíng)壓力非常大。

我們是怎么應(yīng)對(duì)的呢？1、全時(shí)段經(jīng)營(yíng)；2、跨渠道經(jīng)營(yíng)。

我們做早餐的，現(xiàn)在想辦法做中餐、晚餐。以晚餐為主的，也在想覆蓋早餐和夜宵。麥當(dāng)勞、肯德基的早餐就做得很好，尤其外賣(mài)做好以后，它們的早餐還在逐步增加，大家都在搶占早餐市場(chǎng)。

另外就是要重視外賣(mài)，雖然餐飲人都恨外賣(mài)平臺(tái)，但我們恨它有用嗎？恨它就不去經(jīng)營(yíng)了嗎？不可能，沒(méi)辦法。年輕消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣就是點(diǎn)外賣(mài)，你能夠逆消費(fèi)者的消費(fèi)行為變化嗎？

未來(lái)的線(xiàn)上線(xiàn)下基本是一半一半，不去做線(xiàn)上意味著將失去50%的生意。

不過(guò)，全時(shí)段和外賣(mài)都要不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，適應(yīng)不同時(shí)段的產(chǎn)品，還要推出一些適合外賣(mài)的產(chǎn)品。

我們?cè)谝咔橹耙矅L試過(guò)做外賣(mài)，但客單價(jià)太低，做不了。但是2020年疫情以后，消費(fèi)者早餐外賣(mài)的習(xí)慣更加強(qiáng)化，所以我們?cè)?021年啟動(dòng)外賣(mài)，到今年外賣(mài)收入已經(jīng)達(dá)到3個(gè)億了。

并且我們Zui近嘗試了一個(gè)門(mén)店，加了個(gè)中餐、晚餐的便當(dāng)，一個(gè)單店便當(dāng)外賣(mài)一天差不多就增加兩千塊，而我們?cè)绮筒刨u(mài)三千塊，也就是增加了差不多60%的營(yíng)業(yè)額。

這就是全時(shí)段、跨渠道經(jīng)營(yíng)的變化。

2、擴(kuò)張：免加盟費(fèi)，甚至給開(kāi)業(yè)補(bǔ)貼，優(yōu)質(zhì)創(chuàng)業(yè)者是重要資源

一旦自己的商業(yè)模型成熟了，我認(rèn)為在現(xiàn)在的情況下還是要快速開(kāi)店。

但快速開(kāi)店一定要能夠管得住，要管不住，可能形成很多問(wèn)題，消費(fèi)者不認(rèn)可的問(wèn)題，產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題等等。

我們開(kāi)店速度是怎么做的？

我們有幾個(gè)免：免加盟費(fèi)，免營(yíng)建費(fèi)，甚至給開(kāi)業(yè)補(bǔ)貼了。

我認(rèn)為以后優(yōu)質(zhì)的加盟商、優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者也是一個(gè)重要的資源，所以我們也在搶優(yōu)質(zhì)的加盟資源。只要規(guī)模做大了，品牌做起來(lái)了，長(zhǎng)期議價(jià)能力就不一樣了。

3、品牌影響力： 酒香也怕巷子深，強(qiáng)化新媒體營(yíng)銷(xiāo)

現(xiàn)在已經(jīng)過(guò)了酒香不怕巷子深的時(shí)代，現(xiàn)在一定要會(huì)營(yíng)銷(xiāo)，不會(huì)營(yíng)銷(xiāo)就容易被其他品牌宣傳的聲音淹沒(méi)掉，就容易被淘汰。

所以，只要你有一定實(shí)力或者有一點(diǎn)方法，都要做好營(yíng)銷(xiāo)工作。當(dāng)然現(xiàn)在自媒體也發(fā)達(dá)，只要你肯學(xué)習(xí)，肯動(dòng)腦筋，勤奮去做，一樣能做好營(yíng)銷(xiāo)工作。

以前我們也做得不夠好，在今年年初強(qiáng)化這塊工作，建了自己的自媒體賬號(hào)，我們的自營(yíng)賬號(hào)，一個(gè)月月播放量就破億了。

自媒體營(yíng)銷(xiāo)也能出好內(nèi)容，能產(chǎn)生自傳播。

4、拓寬業(yè)務(wù)路徑：充分發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，打造共享中央廚房

除了做好自己的餐飲連鎖門(mén)店以外，我們也在拓寬自己的業(yè)務(wù)路徑。

我們的核心優(yōu)勢(shì)是供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)。我們?cè)谏虾?010年就建好了一個(gè)8萬(wàn)平的中央廚房，現(xiàn)在又在上海建了第二個(gè)，占地60畝。

我們?cè)谀暇?、武漢、東莞、天津等各大重要城市都建了中央廚房。

建完中央廚房只是供應(yīng)自己的連鎖門(mén)店已經(jīng)滿(mǎn)足不了業(yè)務(wù)發(fā)展了，所以我們現(xiàn)在要打造共享中央廚房。

一是，很多小微餐飲企業(yè)自己建中央廚房不太可能，成本太高，一開(kāi)始必然要借助好的中央廚房為自己服務(wù)。

二是，所有餐飲人碰到的問(wèn)題都是廚房人員難招，包括洗菜工人、切配工人、廚師都難招，粗加工的工作必須要交到中央廚房來(lái)做，在門(mén)店后廚只做簡(jiǎn)單的加工、烹飪，這是必然趨勢(shì)，無(wú)論社會(huì)餐飲還是團(tuán)餐企業(yè)。

三是，小餐飲也存在食品安全問(wèn)題。如果大的中央廚房出來(lái)的，無(wú)論原材料的安全保障還是食品衛(wèi)生的把控，都是可以高度放心的。

所以我們?cè)诟鞯亟ㄖ醒霃N房，未來(lái)不單是為我們自己的連鎖餐飲門(mén)店服務(wù)，同樣為千萬(wàn)個(gè)小微的餐飲企業(yè)服務(wù)。

我們的產(chǎn)品原來(lái)只是各類(lèi)中式面點(diǎn)、餡料，現(xiàn)在有半成品菜，各種肉類(lèi)的半成品菜。