踏信冷鏈物流公司承接全國各地牛肉、食品、乳品、奶油、水產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、紅酒、蔬菜、樹苗、花卉、水果等冷藏車整車、零擔(dān)運輸業(yè)務(wù)，24小時服務(wù)熱線：踏信冷藏物流有限公司注冊地，可提供運輸溫度（20℃~-25℃）滿足不同貨物升降溫度要求，現(xiàn)有冷藏車，棉被車，保溫車80余輛，車輛類型齊全，有4.2、5.2、6.2、7.2、8.6、9.6、12.5、13.7、15米各類型號的冷藏車輛，公司所有冷藏運輸車輛，全部采用國產(chǎn)進口原裝制冷機組，經(jīng)多年實際運行經(jīng)驗證實，該系列制冷機組具有高性能的可靠性，制冷量大，安全保護裝置齊備，操作控制靈活方便，能充分滿足各類貨物的運輸質(zhì)量要求。貨物全部由中國平安保險公司承保。業(yè)務(wù)遍布各大中小城市，在低溫物流方面有豐富的經(jīng)驗，配有高低溫臨時周轉(zhuǎn)冷庫，同時加上全國各地的冷藏運輸資源，可以為客戶的產(chǎn)品流通全國。 

從電商平臺時代的“流量為王”到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的“存量為王”，再到私域流量時代的“價值為王”，消費互聯(lián)網(wǎng)時代正在經(jīng)歷不斷的變遷過程。

作為企業(yè)，在忙于追趕潮流的同時，也要抽出時間靜下心來思考，究竟怎樣才能保持自己的核心競爭力，實現(xiàn)長久可持續(xù)的發(fā)展，而不是“曇花一現(xiàn)”。
所以我們特別開辟了一個新的欄目-薦讀，冷食君會精選一些好書，摘取其中的精華部分跟大家一起分享，希望能帶給你一些新的思考。
要分享的是楊永華的《重構(gòu)：升級你的競爭優(yōu)勢》。本書從重構(gòu)的概念開始講述當前企業(yè)遇到的難題，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)大背景下企業(yè)面臨的困頓。通過對一些企業(yè)重構(gòu)的實踐和研究成果解讀，告訴經(jīng)營者們怎樣才能持續(xù)升級競爭優(yōu)勢，從比較競爭優(yōu)勢逐步實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長存。

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什么是重構(gòu)？

①  重構(gòu)不是“顛覆”，而是“老樹發(fā)新芽”。

一些企業(yè)管理者看到“重構(gòu)”一詞，首先想到的是“顛覆”，是將過去的一切推倒重來。企業(yè)管理者的這種思維模式限制了企業(yè)的發(fā)展，讓企業(yè)停滯不前。因為將過去的一切推翻重來很容易做到，企業(yè)能否獲得新生則很難確定。所以，很多錯誤理解重構(gòu)本質(zhì)的企業(yè)管理者會因為企業(yè)未來發(fā)展的不確定性而對企業(yè)重構(gòu)產(chǎn)生抗拒心理。

②  重構(gòu)不是掉頭，而是產(chǎn)品滿足需求的再造。

重構(gòu)如同車輛在行駛途中變道，通過變道實現(xiàn)“彎道超車”。重構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理思維。當客戶需求沒有出現(xiàn)問題的時候，如果企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，陷入困境，企業(yè)管理者需要換一種思路經(jīng)營企業(yè)，而不是只想著轉(zhuǎn)換到另一個行業(yè)發(fā)展。而企業(yè)管理者轉(zhuǎn)換思路的根本在于其對市場需求的準確把握。

這里舉一個企業(yè)案例。浙江華美電器集團是中國傳統(tǒng)家電行業(yè)的企業(yè)之一，而且擁有中國早的冰箱上市企業(yè)“冰熊”品牌。面對傳統(tǒng)家電產(chǎn)品“價格戰(zhàn)”“規(guī)模戰(zhàn)”的殘酷競爭格局，盡管華美電器集團在傳統(tǒng)家電行業(yè)中仍然占據(jù)很高的地位，但是通過修家電白手起家的蔣端平先生力排眾議，果斷實施戰(zhàn)略重構(gòu)，從傳統(tǒng)家電行業(yè)進軍“冷鏈”行業(yè)，從醫(yī)藥柜、熟食柜等產(chǎn)品做起，不斷對產(chǎn)品進行升級換代，重構(gòu)企業(yè)，讓華美實現(xiàn)重生。

③  重構(gòu)不是歸零，而是基于對顧客（用戶）價值進行細分，實現(xiàn)經(jīng)營顧客（用戶）價值。

一些企業(yè)管理者認為企業(yè)重構(gòu)是“另起爐灶”。其實，在面對主業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品不符合消費趨勢，或者是消費品因為科技革命而被迭代的情況下，企業(yè)需要做的是進行事業(yè)部制的組織變革，而不是“孤注一擲”地賭未來。如果墨守成規(guī)，企業(yè)很快會被淘汰。
相比于其他先進企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)的短板是技術(shù)研發(fā)不足，更多的是產(chǎn)品模仿，打“價格戰(zhàn)”。技術(shù)是工業(yè)品企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本，如果一味模仿其他企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)很難持久發(fā)展。
④ 重構(gòu)是對市場機會的再次認知。

俗話說“三十年河?xùn)|，三十年河西”，隨著消費需求發(fā)生變化，市場機會也在不斷輪轉(zhuǎn)?？傮w來看，消費品升級是為了滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化需求，而工業(yè)品迭代是驅(qū)動消費品升級的基礎(chǔ)。消費品企業(yè)必須把握需求升級的周期性節(jié)點，而工業(yè)品（中間產(chǎn)品）必須把握科技發(fā)展的節(jié)奏，成功實現(xiàn)產(chǎn)品迭代。

在全球“新冠”病毒肆虐的大背景下，人們更加注重生命質(zhì)量，更加需要有“溫度”的產(chǎn)品。醫(yī)藥部門攻堅克難，重構(gòu)產(chǎn)品，研發(fā)出“新冠”疫苗，豎起免疫屏障，保護人民群眾的生命安全。無論是生產(chǎn)大型機械設(shè)備，還是建設(shè)高樓大廈，終都會回到“以人為本”的本質(zhì)上來，科技進步是為了滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化需求。

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互聯(lián)網(wǎng)迷途下的企業(yè)困頓與突圍

企業(yè)決策者總是習(xí)慣性地陷入兩個誤區(qū)：一是拘泥于現(xiàn)實經(jīng)營，預(yù)見能力不足，或者說危機意識不足；二是思考問題表面化，把簡單的問題復(fù)雜化。我們經(jīng)常提醒企業(yè)決策者關(guān)注這樣一種現(xiàn)象：移動互聯(lián)網(wǎng)時代是充斥著大量信息的時代，企業(yè)決策者面臨的大挑戰(zhàn)是“專注”，因為信息量過大，企業(yè)決策者需要具備甄別能力，從大量信息中選擇對自己有用的信息。
我們深入研究了數(shù)十家企業(yè)的案例，包括目前被互聯(lián)網(wǎng)沖擊為嚴重的傳統(tǒng)企業(yè)，這些企業(yè)的決策者往往沒有通過自身的蛻變與重構(gòu)來適應(yīng)新的形勢，而是埋怨互聯(lián)網(wǎng)這種新生事物讓自己的企業(yè)陷入經(jīng)營困境，他們常常說：“要不是突然冒出來一個互聯(lián)網(wǎng)，我……”“如果不是互聯(lián)網(wǎng)，我一定會……”我們給出的答案是經(jīng)營企業(yè)沒有“要不是”，更沒有“如果”，只有“結(jié)果”。
面對前所未有的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)企業(yè)的出路何在，如何突破重重圍困，走出一條適合自身的發(fā)展之路?我認為傳統(tǒng)企業(yè)的決策者應(yīng)該先了解互聯(lián)網(wǎng)時代的特點，再逐步探索適合自己的發(fā)展之路。
 1 

 流量為王

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期的典型特點是“流量為王”，這個時期的價值體現(xiàn)是思維、平臺、工具。我們說互聯(lián)網(wǎng)改變世界，實際上是互聯(lián)網(wǎng)改變組織方式，改變?nèi)藗冎g的合作關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)可以把每個個體直接連接起來，形成人與人之間的網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系體系。
對產(chǎn)業(yè)社會來講，就是形成供求一體化的關(guān)系體系。供應(yīng)方和需求方可以直接聯(lián)系起來。過去是從分工入手，經(jīng)過嚴密的組織，生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)生物質(zhì)財富，現(xiàn)在把順序顛倒過來，是從組織開始，從構(gòu)建一體化關(guān)系體系入手，反向組織供應(yīng)鏈提供產(chǎn)品。從企業(yè)的角度看，互聯(lián)網(wǎng)作為一種工具，為供應(yīng)方與需求方搭建起一個平臺，供應(yīng)方可以直接面對需求，面對顧客。
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 從流量到存量

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的中期是從流量到存量，再到客單量，價值體現(xiàn)為顧客時代。我們的觀點是顛覆企業(yè)的不是技術(shù)，而是顧客。無論是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，還是智能化技術(shù)，都是大眾應(yīng)用的技術(shù)。任何一項技術(shù)的應(yīng)用者都必須以服務(wù)民生、服務(wù)顧客為導(dǎo)向，即便企業(yè)是以盈利為目的，但這種盈利的本質(zhì)也是更好地服務(wù)于顧客，因為企業(yè)盈利能力的根基是服務(wù)于顧客的能力。

盡管流量為王是消費互聯(lián)網(wǎng)時代的初級階段，很多人還是被這個階段的現(xiàn)象所迷惑，不知道互聯(lián)網(wǎng)真正的價值是什么，所以在流量為王的階段，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的消亡率很高。我們必須明白一點，互聯(lián)網(wǎng)首先是顧客的互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)的到來結(jié)束了交易雙方信息不對稱的局面?！澳暇┑奖本?，買方?jīng)]有賣方精”的基本商業(yè)規(guī)則消失，交易雙方信息對稱以后，催生出真正意義上的買方市場。

我們說互聯(lián)網(wǎng)顛覆企業(yè)，不是指互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)顛覆企業(yè)，而是以顧客為導(dǎo)向，利用互聯(lián)網(wǎng)這種工具更好地滿足顧客需求，實現(xiàn)顧客價值大化。

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 互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)，線上與線下融合

互聯(lián)網(wǎng)線上與線下從博弈到融合的重構(gòu)階段，新零售誕生，即線上與線下一體化，商業(yè)生態(tài)從線上和線下的博弈發(fā)展成為融合，我們把這一時期稱為線上和線下共生價值時代。2018年，移動互聯(lián)網(wǎng)進入“下半場”階段，垂直電商平臺崛起，尤其是以拼多多為代表，平臺電商進入瓶頸期。流量時代結(jié)束，存量和客單量成為企業(yè)角逐的焦點，接下來就是用戶資源拼搶的“私域流量”時代。
2020年春節(jié)“新冠”疫情暴發(fā)，席卷全球，以社區(qū)團購為代表的“賠錢賺流量”的金融零和游戲愈演愈烈，更是讓電商零和游戲的規(guī)則暴露無遺，同時，網(wǎng)絡(luò)商家利用人性弱點，數(shù)據(jù)采集沒有底線，互聯(lián)網(wǎng)平臺殺熟行為被社會大眾所詬病。2021年，國家重拳出擊，大力整頓螞蟻金服、花唄、借唄等網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)平臺，此舉意味著互聯(lián)網(wǎng)開始進入價值回歸的階段。
互聯(lián)網(wǎng)消費模式下，一些違背商業(yè)本質(zhì)，破壞商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，不講規(guī)則的盈利模式，尤其是通過燒錢取得規(guī)模優(yōu)勢、利用人性的弱點設(shè)計產(chǎn)品、數(shù)據(jù)采集沒有底線、互聯(lián)網(wǎng)殺熟等行為，必將被時代拋棄。

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中國企業(yè)從重構(gòu)到重生的六大挑戰(zhàn)

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 品牌挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)時代的特點是“去中心化”。“去中心化”意味著品牌影響力衰退，品牌不再是企業(yè)的核心競爭力。未來顧客不會再接受“王婆賣瓜”這種形式的品牌理念推銷，只會接受體驗式的品牌營銷。

如何重構(gòu)品牌戰(zhàn)略是企業(yè)面臨的個挑戰(zhàn)?？上驳氖莿啪?、勁霸服裝、伊利等企業(yè)的決策者已經(jīng)懂得品牌重構(gòu)的道理，他們放棄打“假大空”的廣告，開始領(lǐng)著消費者一起玩，因為他們明白只有以顧客為中心，滿足顧客的需求，企業(yè)才能生存下去，品牌必須為顧客而重生。
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 經(jīng)營戰(zhàn)略挑戰(zhàn)

經(jīng)營戰(zhàn)略的角度看，中國企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過多次挑戰(zhàn)，具體來說，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)主要有以下兩個方面：一是做大做強的挑戰(zhàn)；二是專一化與多元化。

我們認為中國企業(yè)專注于做主業(yè)是采用“大樹戰(zhàn)略”，尋求在某一個行業(yè)內(nèi)成為企業(yè)。外國企業(yè)，包括在中國投資發(fā)展的外資企業(yè)通過多元化的“大森林戰(zhàn)略”謀求發(fā)展。所謂“大森林戰(zhàn)略”就是產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，即布局產(chǎn)業(yè)鏈，形成產(chǎn)業(yè)價值鏈。
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 產(chǎn)品開發(fā)的挑戰(zhàn)

國企業(yè)慣用的“價格戰(zhàn)”屢遭詬病。過去，因為普通消費者沒有購買力，只能選擇低廉的產(chǎn)品，因此，低價成為中國企業(yè)很長一段時間的核心競爭力，直到現(xiàn)在，“低價為王”仍然是一部分企業(yè)的經(jīng)營理念。
隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，普通民眾的收入增加，生活水平不斷提高，人們可以購買自己心儀的產(chǎn)品，向往著高品質(zhì)的生活，消費日趨多樣化，而中國一些企業(yè)沒有及時關(guān)注消費者購買力的變化，不能滿足消費者的需求，消費者轉(zhuǎn)而購買外國企業(yè)的商品，這個問題的確值得中國企業(yè)反思。
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 組織與團隊的挑戰(zhàn)

很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功后，創(chuàng)始人還保持著工作激情，他們并不滿足于現(xiàn)狀，希望實現(xiàn)個人價值，但是創(chuàng)業(yè)團隊的成員開始松懈，安于現(xiàn)狀。無論企業(yè)創(chuàng)始人采用何種激勵手段，都無法調(diào)動創(chuàng)業(yè)團隊成員的積極性，一些創(chuàng)業(yè)團隊成員開始展現(xiàn)出“不患寡，而患不均”的惰性思維，嚴重影響到企業(yè)發(fā)展。
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 營銷挑戰(zhàn)

管中國的營銷大多數(shù)停留在賣價格的初級階段，企業(yè)營銷人員還是必須明白真正的營銷是“賣理念”，也就是給消費者灌輸消費理念。
傳統(tǒng)營銷的使命就是“方便買”和“樂得買”，把營銷的基本動作分解開就是鋪貨率和終端生動化。其實，這都是基于渠道和市場占有的認知。在“顧客為王”的認知下，企業(yè)占有渠道和市場已經(jīng)無法制勝。未來的營銷注重顧客體驗，所以，深度分銷之后，推廣時代到來。營銷不是研究“怎么賣”的學(xué)問，而是回答“為什么買”的藝術(shù)。
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 市場選擇的挑戰(zhàn)

企業(yè)決策者總是認為一線市場投入太大，不敢冒險。實際上，這是企業(yè)在市場戰(zhàn)略方面所犯的一個致命錯誤。一線市場投入大意味著一線市場購買力強，需求量大。
我在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：產(chǎn)品質(zhì)量好，市場銷量上不去，原因是企業(yè)選擇在農(nóng)村市場鋪貨，以“農(nóng)村包圍城市”的市場戰(zhàn)略開展營銷工作。這類企業(yè)的決策者沒有發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：隨著城鎮(zhèn)化進程加快，農(nóng)村人口不斷減少，購買力急劇下降。一些農(nóng)村只剩下老弱病殘人員，產(chǎn)品當然賣不動。
我們在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的時候會建議企業(yè)銷售人員跳出認知誤區(qū)，從市場選擇的角度出發(fā)，大膽選擇需求量大，具有購買能力的發(fā)達市場。
那么面臨這些挑戰(zhàn)，企業(yè)可以采用哪些行之有效的方法對組織體系進行全面重構(gòu)？又有哪些成功或失敗的案例可以學(xué)習(xí)和借鑒？下一期薦讀咱們繼續(xù)分享。