在阿里的實踐中，每個人的KPI里，占了50%權重的是那些虛的東西，所謂的客戶、擁抱變化、團隊協作、敬業(yè)、激情、誠信，很多

公司大概都會用類似的詞，但阿里不同的有兩點:

，它把這些東西都變成行為，比如在阿里什么叫誠信?展現123456個行為，在阿里就算誠信;這些定義不需要很科學，只是大體上會在行為方式.上有一些反映，并被描述為可以被觀察的東西;

第二，在考核周期中會對行為打分。早的時候，阿里還有一個遞進關系，層是基礎的行為，第二層、第三層是花了很大心力在里邊的行為，打分之后，業(yè)務成果和價值觀的考核決定一個人的獎金和晉升，兩者是同樣的權重;在干部的晉升上，價值觀因素甚至超過了業(yè)績因素。

所以，我常常覺得，組織的建設發(fā)展是一個非?？嗟倪^程。改變一個人和改變十個人的難度是呈幾何級數增加的。所以你要么想清楚要做這件事，之后就堅持去做;要么就不要啟動它。價值觀的部分一定要強化和固化，-定把它放到每個干部的名、利和影響中去，他們才會從功利的角度在意這件事情，慢慢變換成他們內在的在意。這是一個漫長的過程，需要一層層不斷過濾，對這件事情認同，比較容易建立信任。

問: 1~10階段的創(chuàng)業(yè)公司應該怎么樣做組織建設?另外，組織這件事兒一般投入時間非常長，而且在短期內很難見效，感覺挺難操作的，除了創(chuàng)始人自己管理之外還有什么好的方法嗎?

鄧康明:首先回答第-一個問題。我講一個例子，在2007年左右的時候，馬老師帶領我們去蒙牛參觀，和他們的團隊做了深入的交流后，他后來產生了阿里的生態(tài)思想。.當年蒙牛有自營，有TOB,也有TO C。對于

我們原來什么事都自力更生有了很大的啟發(fā)要想做更大的事，或許從生態(tài)的角度上，協作各個社會的資源跟力量，才有機會完成。

從2010年后，為了讓管理團隊有機會轉換雷達，我們每年會去類似蒙牛、星巴克、巴黎銀行、聯合利華等不同行業(yè)的公司去學習和訪問，讓高管團隊脫離業(yè)務場景。所謂創(chuàng)新在業(yè)外。所以在1~10這個階段里，如果你還要再往前走，不想局限在業(yè)務本身時，你得找一-些方式用外力來破局，要制造一.定的機會和場景，讓團隊的注意力跟感知的觸角脫離開業(yè)務。

這里邊的風險是，整個高管團隊不在，公司還能不能運作。你離開一兩周，絕大部分情況下，公司可以往前運作，只是你自己可能放不

下。

第二個問題，戰(zhàn)略的時間維度和空間維度比較大一點，組織、文化、價值觀是戰(zhàn)略的組成內容，不要割裂開來。戰(zhàn)略和組織從某種意義來說是一回事，企業(yè)一號位必須有60%的時間花在戰(zhàn)略_上，你一定要強迫自己看組織。當你不看組織時，你以為是專注在戰(zhàn)略上，其實你的

戰(zhàn)略會有缺陷。

如果想找一個人幫你做組織的事情，可以在核心團隊里找一一個你相對熟悉也信任的人，同時也是業(yè)務出身的人，幫你料理這件事兒，成功

的概率會大些。