新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下二批商的價(jià)值

二批商的崛起正在從個(gè)別現(xiàn)象演化成為群體現(xiàn)象。不少生產(chǎn)企業(yè)重新定位了二批商的價(jià)值。在市場(chǎng)實(shí)踐中，有企業(yè)走得更遠(yuǎn)，直截了當(dāng)?shù)靥岢觯寒a(chǎn)品是撬動(dòng)市場(chǎng)的杠桿，二批商就是杠桿的支點(diǎn)。所以，分析部分二批商崛起的原因，研究二批商以后的生存發(fā)展策略，無(wú)疑會(huì)給企業(yè)和更廣大的經(jīng)銷(xiāo)商群體帶來(lái)有價(jià)值的思考。
二批商是的
二批商的命運(yùn)在于其功能，功能來(lái)源于定位。二批既是一個(gè)功能定位又是一個(gè)戰(zhàn)略的區(qū)域定位。在目前，二批商無(wú)法被替代，這是由中國(guó)的市場(chǎng)現(xiàn)狀決定的。
1. 終端集中度低，市場(chǎng)需要二批商分銷(xiāo)。在印度，盡管基礎(chǔ)設(shè)施很差，但是依然有能夠控制30萬(wàn)個(gè)終端的龐大商業(yè)集團(tuán)，而中國(guó)，控制上萬(wàn)終端的經(jīng)銷(xiāo)商已很稀有。這種狀況下，二批商具有巨大的生存空間。這是二批商生存的渠道基礎(chǔ)。
2. 在發(fā)達(dá)國(guó)家，一個(gè)人一年之內(nèi)更換同一使用價(jià)值的產(chǎn)品只有2個(gè)左右，而在中國(guó)，我們的選擇是5-6個(gè)，小批量不穩(wěn)定的貨流需要快速深入的區(qū)域覆蓋，這是二批生存的消費(fèi)者基礎(chǔ)。
3. 以上兩個(gè)基礎(chǔ)推演出來(lái)的結(jié)果是，對(duì)于總經(jīng)銷(xiāo)來(lái)說(shuō)，是否有足夠的智慧駕馭二批商是公司做大做強(qiáng)的關(guān)鍵，也是能夠出發(fā)展速度的關(guān)鍵。同時(shí)，二批商是大型商貿(mào)公司跨區(qū)域發(fā)展的對(duì)象，也逐漸成為企業(yè)深度覆蓋市場(chǎng)的支點(diǎn)。這是二批商在未來(lái)通路價(jià)值鏈中的獨(dú)特價(jià)值。
二批商是渠道戰(zhàn)略支點(diǎn)
很多人認(rèn)為，在市場(chǎng)大面積回歸大客戶制之后，二批商將會(huì)進(jìn)一步被邊緣化。因?yàn)榻K端的強(qiáng)勢(shì)已既成事實(shí)，而且還繼續(xù)強(qiáng)勢(shì)。而大客戶獲得廠家的認(rèn)同之后，掌握了更豐富的資源，市場(chǎng)整體的控制能力更強(qiáng)，因此，二批商在渠道的話語(yǔ)權(quán)將越來(lái)越弱。但事實(shí)上，在市場(chǎng)的大客戶制興起之后，仍然有相當(dāng)一部分二批商獲得了超常規(guī)的快速發(fā)展。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種差異呢？除了前面我們提到的三個(gè)根本原因之外，終端的強(qiáng)勢(shì)并不會(huì)完全弱化二批商的價(jià)值，相反可能帶給二批商一些發(fā)展的新機(jī)遇。事實(shí)上，每個(gè)二批商手中都有數(shù)量不等的銷(xiāo)售系統(tǒng)，比如終端、客情、人力組織、一定的信貸能力、優(yōu)質(zhì)本地直銷(xiāo)資源等等，這些資源是交叉存在的。一些有眼光的人會(huì)看到這些資源價(jià)值，低成本使用這些既有的系統(tǒng)。在這個(gè)過(guò)程中，善于發(fā)掘這些資源價(jià)值的二批商脫穎而出。
對(duì)酒類(lèi)來(lái)說(shuō)，二批商依然是全面覆蓋市場(chǎng)的戰(zhàn)略資源，企業(yè)要上規(guī)模，必然要有二批商，特別是一些終端消費(fèi)價(jià)值高的產(chǎn)品，大多數(shù)酒店終端實(shí)際上控制在二批商手中，總經(jīng)銷(xiāo)進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)第一選擇就是利用這種既有的渠道。
從另一方面來(lái)說(shuō)，充分利用二批商的價(jià)值，無(wú)疑是目前到未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)市場(chǎng)上效率Zui高的選擇?，F(xiàn)在發(fā)展不錯(cuò)的幾個(gè)白酒廠家起步時(shí)，幾乎都是采取的直分銷(xiāo)的模式，廠家在一個(gè)省份設(shè)立一個(gè)總經(jīng)銷(xiāo)，總經(jīng)銷(xiāo)出面去整合二批做銷(xiāo)售。這樣廠家的預(yù)算基本是做到幾大總經(jīng)銷(xiāo)層面的，廠家靠這些總經(jīng)銷(xiāo)和二批商帶來(lái)銷(xiāo)量的同時(shí)，利潤(rùn)也逐年積累，慢慢有實(shí)力有基礎(chǔ)自己去精細(xì)化市場(chǎng)。假如沒(méi)有這種總經(jīng)銷(xiāo)加二批商的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，一個(gè)酒廠要按照自己的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)純做市場(chǎng)是很難的。
同時(shí)，二批是大經(jīng)銷(xiāo)商可以低成本、快速度擴(kuò)張做“批發(fā)連鎖”或者“在批發(fā)環(huán)節(jié)做終端”的優(yōu)質(zhì)基點(diǎn)，也是廠家快速起量的關(guān)鍵。
娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體就是解決二批問(wèn)題的成功?？偨?jīng)銷(xiāo)與二批之間靠明確的區(qū)域劃分，并有相應(yīng)的利益分配機(jī)制，廠家相當(dāng)于中央，總經(jīng)銷(xiāo)相當(dāng)于諸侯，而各二批就相當(dāng)于一座座堅(jiān)固的城池。這樣，娃哈哈的市場(chǎng)就能夠根深蒂固地存在下去。娃哈哈相當(dāng)于建成了一個(gè)自來(lái)水的管道，穩(wěn)定而且持久。有意思的是，一些企業(yè)把總經(jīng)銷(xiāo)砍掉，直供二批，結(jié)果廠家還是無(wú)法真正控制市場(chǎng)。其實(shí)，這樣的廠家是在挑水，每次只能挑有限的水，而且很不穩(wěn)定，不能持續(xù)。因?yàn)樗麄儾幻靼渍莆帐袌?chǎng)的根本：不是一批二批的渠道結(jié)構(gòu)問(wèn)題，而是有沒(méi)有自己掌握到二批的商業(yè)模式。

二批商如何發(fā)展
二批商的市場(chǎng)價(jià)值的崛起，是一個(gè)時(shí)代的開(kāi)始。競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)越來(lái)越壓縮渠道，但是中國(guó)的商業(yè)現(xiàn)實(shí)導(dǎo)致我們不可能純粹直銷(xiāo)，因此，我們正面臨一個(gè)直銷(xiāo)化時(shí)代。
做好管理，把企業(yè)“賣(mài)”給上游
在直銷(xiāo)化環(huán)境下，經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件和經(jīng)營(yíng)手段都發(fā)生變化，二批商需要在不同的關(guān)系模式下與總經(jīng)銷(xiāo)或者廠家打交道，因此，自然也就學(xué)會(huì)扮演多種角色，從“大老板”（某些品牌的總經(jīng)銷(xiāo)）到“小老婆”（大經(jīng)銷(xiāo)商的子公司），再到“情人”（大經(jīng)銷(xiāo)商合作伙伴）等多種身份。因?yàn)槠涫种械氖袌?chǎng)空間不大，對(duì)多數(shù)廠家來(lái)說(shuō)是雞肋：想直接打交道吧，劃不來(lái)；不打吧，市場(chǎng)丟掉可惜。但是對(duì)二批來(lái)說(shuō)，這每個(gè)角色其實(shí)都是一種利潤(rùn)來(lái)源，多個(gè)角色其實(shí)就是多個(gè)利潤(rùn)來(lái)源。二批商要學(xué)會(huì)開(kāi)酒吧：誰(shuí)都可以來(lái)消費(fèi)，反正我開(kāi)的酒吧，想喝酒也可以，想聽(tīng)歌也沒(méi)問(wèn)題，來(lái)玩深沉的也無(wú)妨。前提是，酒吧要足夠好、足夠大，服務(wù)要足夠細(xì)，要讓很多人都知道，大家都來(lái)。
二批商肯定是未來(lái)整合的對(duì)象，因?yàn)檫@個(gè)群體的數(shù)量很大，而且坐擁一個(gè)不肥也不瘦的區(qū)域，是很多大經(jīng)銷(xiāo)商和廠家覬覦的對(duì)象。很多廠家的戰(zhàn)略都是從邊緣包圍中心，從郊縣包圍城市，所以，對(duì)二批商來(lái)說(shuō)，這既是機(jī)遇也是危機(jī)。適應(yīng)或抓住這種需求，二批就可能借力廠家快速發(fā)展，成為大的商貿(mào)公司。但是前提是一定要經(jīng)過(guò)兩個(gè)層面的實(shí)力積累過(guò)程：一個(gè)內(nèi)部的規(guī)范化和企業(yè)化改造，任何一個(gè)廠家都喜歡和一個(gè)穩(wěn)定的規(guī)范的經(jīng)銷(xiāo)商合作；內(nèi)部規(guī)范和企業(yè)化之后，就馬上可以提升品牌形象，做到品牌化，在一個(gè)地域之內(nèi)誰(shuí)都不能忽視自己。但如果不能從基礎(chǔ)能力上提升商業(yè)品牌形象，那么很快就會(huì)被吃掉，或者自己倒閉。
二批商的自強(qiáng)行為應(yīng)當(dāng)沿著兩條軸線展開(kāi)。一是加強(qiáng)內(nèi)部管理能力，升級(jí)客戶管理和廠商管理能力，區(qū)域市場(chǎng)的信息及時(shí)歸集和分析利用，及時(shí)向廠家反饋，這是二批商彰顯自身價(jià)值的重要內(nèi)容。二是將品類(lèi)管理納入整體戰(zhàn)略之中，做好戰(zhàn)略性的品類(lèi)管理。
二批商內(nèi)部管理需要做的事情很多，但核心應(yīng)該圍繞“人”來(lái)做文章。
以人為本
（1） 找對(duì)人：尋找那些真正有夢(mèng)想，能理解創(chuàng)業(yè)者思路和理念的人才。
（2） 把公司的定位說(shuō)明白：創(chuàng)業(yè)者和后來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理者是合作關(guān)系，你的內(nèi)部管理制度要建立在充分激發(fā)人的本能的基礎(chǔ)上。
（3） 給員工空間：為關(guān)鍵人物確定發(fā)展空間，給他們定位（篩選），讓他們自己說(shuō)出自己的做法、業(yè)務(wù)能力、管理能力（帶人能力、激勵(lì)、培訓(xùn)、文化）。
（4） 給員工和合作者夢(mèng)想：改變你的錯(cuò)誤想法，把你的目標(biāo)跟合作伙伴說(shuō)清楚，公司推廣的究竟是什么？注意一起分享與夢(mèng)想相關(guān)的生活故事。建立公司成長(zhǎng)與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并高頻率地進(jìn)行培訓(xùn)，解決商貿(mào)公司和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神凝聚與老板創(chuàng)業(yè)意志教育問(wèn)題。夢(mèng)想如果只屬于老板和老板娘，就會(huì)很累。
（5） 要明確權(quán)限：明確結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)會(huì)用體制管理。
（6） 思路要領(lǐng)先：產(chǎn)品在渠道中的獨(dú)特價(jià)值越來(lái)越小，經(jīng)銷(xiāo)商的出路是想方設(shè)法把產(chǎn)品演繹成品牌。品牌的區(qū)域親和力是企業(yè)所缺乏的。給企業(yè)和分銷(xiāo)伙伴所沒(méi)有的。
（7） 學(xué)會(huì)與客戶聯(lián)合賺錢(qián)：對(duì)外重新定位生意關(guān)系，樹(shù)立從推銷(xiāo)產(chǎn)品到提供商業(yè)機(jī)會(huì)，再到服務(wù)心態(tài)的轉(zhuǎn)變，先做朋友，再談生意，注意從利益共同體到命運(yùn)共同體轉(zhuǎn)變。一起賺錢(qián)，一起娛樂(lè)，一起旅游，互通有無(wú)。不要迷戀技術(shù)和產(chǎn)品功能?！?br>組織調(diào)整
商貿(mào)公司的實(shí)效性質(zhì)決定其企業(yè)化和規(guī)范化實(shí)行“三三制”原則，第一個(gè)“三”是在三個(gè)方面建立公司的規(guī)范化和品牌化能力：制度、組織、考核；在以往的財(cái)務(wù)/行政與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)兩個(gè)組織之上，增加一個(gè)市場(chǎng)部的功能部門(mén)，從原來(lái)粗糙的兩個(gè)部門(mén)變成三個(gè)部門(mén)。這是第二個(gè)“三”。這樣，二批商就很快能夠與眾不同，能夠拿到自己想代理的產(chǎn)品，并且能夠吸引來(lái)的人才。
管理提升
麻雀雖小，五臟俱全。商貿(mào)公司比起一般的制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，人員雖然很少，但確實(shí)是真刀實(shí)槍干出來(lái)的。公司出了問(wèn)題，有相當(dāng)部分是公司溝通不暢引起的，造成員工的抵觸心理很強(qiáng)，有的是公司本身職能缺位引起的，也有的是職能交叉引起的，或者有的是沒(méi)有相當(dāng)?shù)氖跈?quán)文化引起的。
品類(lèi)管理
品類(lèi)管理一定要有一個(gè)核心的價(jià)格線，在價(jià)格線的兩側(cè)，各設(shè)置一個(gè)產(chǎn)品，做到相互照應(yīng)，防止意外情況的發(fā)生。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，也無(wú)法對(duì)我形成壓制性的打擊，對(duì)二批來(lái)說(shuō)，是為了防止被廠家控盤(pán)，安全而穩(wěn)定。這樣的戰(zhàn)略設(shè)置的意圖也便于二批在核心市場(chǎng)以外，建立幾個(gè)根據(jù)地市場(chǎng)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)雙面牽制。
多品類(lèi)管理的表率是現(xiàn)代賣(mài)場(chǎng)，大量的產(chǎn)品哪個(gè)賺錢(qián)哪個(gè)不賺錢(qián)，需要及時(shí)地分析和掌握，因此庫(kù)存管理能力的提升相當(dāng)重要，經(jīng)銷(xiāo)商要關(guān)注幾個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)，如周轉(zhuǎn)率、缺貨率等。
同樣，大量的產(chǎn)品有可能導(dǎo)致品類(lèi)之間出現(xiàn)此長(zhǎng)彼消的狀況，因此需要分品類(lèi)配置與考核的方案，這樣就能保證公司老產(chǎn)品不至于衰退，新產(chǎn)品得到足夠的照顧，因此，二批商需要多種不同的考核方式，來(lái)適應(yīng)不同的產(chǎn)品現(xiàn)狀和生命周期。
做好模式，把模式“賣(mài)”給下游
二批商是Zui適合賣(mài)市場(chǎng)的，賣(mài)市場(chǎng)與單純賣(mài)產(chǎn)品不一樣。就跟單個(gè)賣(mài)漢堡與推廣肯德基連鎖的商業(yè)模式一樣，賣(mài)產(chǎn)品就是賣(mài)單個(gè)的產(chǎn)品，而賣(mài)市場(chǎng)就是在推廣連鎖加盟模式。賣(mài)漢堡也會(huì)賺錢(qián)，但是賺錢(qián)的速度和能量不高，推廣連鎖模式就不一樣了，利潤(rùn)很高。二批商很容易關(guān)注產(chǎn)品，而失去更大的賺錢(qián)的機(jī)會(huì)。
我們接觸的兩個(gè)上海郊縣的經(jīng)銷(xiāo)商正好是兩個(gè)典型。一個(gè)是發(fā)展速度的典型，一個(gè)是高利潤(rùn)的典型。一個(gè)是將鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)銷(xiāo)商整合成自己的分公司，具備強(qiáng)大的分銷(xiāo)能力，自己派人下去幫助他們做管理尤其是財(cái)務(wù)管理，4年突破一個(gè)億；另外一個(gè)是專(zhuān)門(mén)賣(mài)一個(gè)廠家的啤酒，做了5000萬(wàn)不到的銷(xiāo)售額，利潤(rùn)竟達(dá)到2000多萬(wàn)，這是很多人想都不敢想的。他就是把自己培養(yǎng)出來(lái)的得力干將分出去做小老板，公司給他財(cái)務(wù)支持。結(jié)果把一個(gè)郊縣的市場(chǎng)牢牢地控制起來(lái)。在他們手中，產(chǎn)品只是一個(gè)杠桿，而商業(yè)模式才是關(guān)鍵。沒(méi)有好的商業(yè)模式要達(dá)到他們的成果是幾乎不可想象的。他們是在做一個(gè)輸自來(lái)水的管道，而不是自己挑水。挑水會(huì)很累，還根本賺不了錢(qián)。這是一個(gè)靠速度的時(shí)代，決定二批商未來(lái)的不是別人，恰恰是自己的發(fā)展模式。
二批商普遍頭痛的是人的流動(dòng)性很強(qiáng)，留不住人，下面的業(yè)務(wù)員都有創(chuàng)業(yè)的想法。做久了就離開(kāi)，這是二批所面臨的非常獨(dú)特的現(xiàn)象，很多行業(yè)現(xiàn)在的門(mén)檻不是很高，甚至有幾萬(wàn)就可以創(chuàng)業(yè)了。
一個(gè)老板有5個(gè)員工，留不住。為什么要留呢，給他們更大的空間有什么不好呢？老板給幾萬(wàn)的創(chuàng)業(yè)支持，員工自己出幾萬(wàn),老板和員工各有50%的股份。這樣一來(lái)老板就有了6個(gè)店面。這個(gè)老板是不是要成立集團(tuán)公司了？這叫在批發(fā)領(lǐng)域做終端,在終端領(lǐng)域做批發(fā)，或者說(shuō)是批發(fā)連鎖，讓他們都當(dāng)老板。成老板了，自負(fù)盈虧了，你說(shuō)這個(gè)人還怎么管？給他們夢(mèng)想，給他們空間。
這樣，二批實(shí)際上是作為一個(gè)區(qū)域的總舵主面目出現(xiàn)的。這是生意模式的根本性轉(zhuǎn)變，從推銷(xiāo)產(chǎn)品到提供就業(yè)的商業(yè)機(jī)會(huì)。推銷(xiāo)產(chǎn)品與販賣(mài)商機(jī)的利潤(rùn)就跟單賣(mài)漢堡與提供賺錢(qián)良機(jī)的連鎖加盟的肯德基模式是一樣的，區(qū)別是你賺的是幾塊錢(qián)還是賺的幾百萬(wàn)。
二批要從單純賣(mài)產(chǎn)品、出銷(xiāo)量這個(gè)角度轉(zhuǎn)到賣(mài)市場(chǎng)容量的價(jià)值上面，善于建立并能夠有辦法把自己現(xiàn)有的渠道優(yōu)勢(shì)包裝以展示自身的價(jià)值。