前幾天在報紙上看到兩個消息，一個是北京市商務(wù)委發(fā)布的《關(guān)于促進網(wǎng)上零售業(yè)發(fā)展的意見》，鼓勵已有信息化管理基礎(chǔ)的傳統(tǒng)零售企業(yè)，建立網(wǎng)上商城，開展線上零售業(yè)務(wù)；另一個是中國銀聯(lián)高調(diào)宣布將協(xié)助旗下子公司chinapay大力推廣網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)。在我看來，這些表象是一個中國電子商務(wù)即將爆發(fā)的信號。在經(jīng)濟危機的大環(huán)境下，作為逆經(jīng)濟周期產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)高速增長，與大多數(shù)受到影響沖擊的行業(yè)對比明顯，政府自然開始重視鼓勵倡導(dǎo)。而在國內(nèi)大商業(yè)環(huán)境還不夠發(fā)達，社會誠信體制還不成熟的情況下，政府的推動無疑是至關(guān)重要的。如同全球網(wǎng)購滲透率Zui高的韓國，正是在上一次金融危機韓國國內(nèi)經(jīng)濟受到重創(chuàng)的大環(huán)境下，韓國政府開始大力推動電子商務(wù)，才有了今日韓國電子商務(wù)市場的空前繁榮，正所謂好風(fēng)憑借力，送我上青天。而中國銀聯(lián)這樣國有背景的金融企業(yè)，象來只會錦上添花，不會雪中送炭。要不是看中市場規(guī)模接近3000億并每年以三位數(shù)速度增長的網(wǎng)上支付市場，也不會如此蠢蠢欲動。在內(nèi)因外因皆具備的條件下，中國電子商務(wù)發(fā)展即將駛上高速公路，相信沒有人會懷疑。一時間b2c成為企業(yè)；資本；媒體的關(guān)注熱點，頻頻出現(xiàn)在主流媒體上。大到新浪；百度；cbsi；沃爾瑪；國美；蘇寧；宏圖三胞這些互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)企業(yè)巨頭，小到中關(guān)村只有一兩家零售店的小老板，紛紛舉起大旗吹響號角，欲群雄逐鹿，共獵天下。可殊不知，b2c不是誰想來就來的江湖，沒有充分的認(rèn)識和準(zhǔn)備以及持久的投入和決心，難免撞個頭破血流。在此，把我這幾年在b2c江湖里看到的聽到的思考的一些總結(jié)與大家做個分享，希望大家都能少流點血少交點學(xué)費。

黑馬年年有，昨日黃花特別多

每年b2c都要出幾匹黑馬，不按常理出牌，以低價殺入攪局，在短時間內(nèi)聲名鵲起銷量猛漲，各領(lǐng)風(fēng)騷一兩年的情況非常普遍，但是時間稍微拉長一點，黑馬變成了曇花一現(xiàn)的昨日黃花。去年3c的黑馬出的Zui多，算下來有五六家，其中不乏it巨頭的大手筆。今天再看，這幾家沒有一家依然堅挺，不是停止投入就是垂死掙扎，還有的直接關(guān)門停業(yè)。其實從黑馬們出現(xiàn)，就已經(jīng)注定了這個結(jié)局，現(xiàn)在已經(jīng)不是前幾年光憑低價的口碑傳播就可以迅速做大做強的時代，以前走這個路線成功的案例，有參考性但沒有可復(fù)制性。b2c影響用戶的五個因素：價格；速度；庫存；服務(wù)；web端的用戶體驗是缺一不可的，光靠價格而忽略了其它幾個因素勝算不大，而后四個因素靠的是時間的積累和硬實力的體現(xiàn)，沒有捷徑。第一個因素價格難也不難，難的是在正常情況下唯有通過規(guī)模經(jīng)濟獲得價格優(yōu)勢，不難的是也可以虧著賣賠本賺吆喝。曾經(jīng)有個觀點是：b2c很難盈利，因為當(dāng)市場領(lǐng)跑者想盈利的時候，總有后來者進入以低價挑戰(zhàn)，領(lǐng)跑者不得不同樣以低價應(yīng)戰(zhàn)。按照這個觀點，連amazon也是可以被拖死的，但實際上就算那些比amazon實力更雄厚的零售巨頭們，也不會傻到去跟amazon競爭。這個貌似正確的觀點問題在于忽略了一個Zui重要的先決條件：作為后來者，面對領(lǐng)跑者的先行優(yōu)勢，你能跟人家耗多久？耗的起耗不起？耗的值不值？想通過依靠價格優(yōu)勢來搶競爭對手的市場，至少需要三年以上的時間。人家苦心經(jīng)營多年的用戶，不會短時間內(nèi)被你瓦解，就算一時搶到了一些用戶，也是那些對只對價格高度敏感沒有忠誠度的非優(yōu)質(zhì)用戶，一旦你不能滿足這些用戶，他們必然離開；要不你只能長期虧錢養(yǎng)著這些用戶，并不經(jīng)濟，只會拖垮你。正途唯有通過綜合實力去良性競爭和大力挖掘增量市場，非一日之功，需深耕細(xì)作。請記住b2c是持久戰(zhàn)，比拼的不是爆發(fā)力，而是耐力。

中國b2c的先天營養(yǎng)不良

雖然這兩年國內(nèi)的b2c環(huán)境比以前進步很大，但和其它國家相比軟硬條件都還存在著天壤之別，這個差距恐怕在相當(dāng)長的一段時間里都無法趕上。主要體現(xiàn)在三個方面：信用機制，支付/配送和利潤/成本。

1.信用機制：中國的整個社會信用機制是薄弱乃至缺失的，一方面沒有建立起有效的與企業(yè)/個人掛鉤的信用體系，足夠透明的信息度以及對信用機制本身的保護措施和對破壞信用的懲戒規(guī)則；另一方面由于國民經(jīng)濟水平和文化素質(zhì)的相對落后，破壞交易規(guī)則和踐踏道德原則的欺詐現(xiàn)象屢見不止，而我們的媒體往往又特別喜歡關(guān)注社會陰暗面，導(dǎo)致國民對所有涉及到財物利益的事情都持懷疑不信任的態(tài)度。就拿中韓兩國來對比，韓國網(wǎng)購用戶年齡段Zui高的是30-40歲，并且40-50歲年齡段也占不小比例；而中國網(wǎng)購用戶主要集中在20-30歲和20歲以下。韓國的主流網(wǎng)購群體是Zui有消費能力的，而中國的主流網(wǎng)購群體是Zui年輕Zui能接受新事物的，我想兩者的差異不用我說大家自然明白。在發(fā)達國家，銀行是網(wǎng)上購物的直接參與者，在交易保障中起到很重要的作用，而我們的銀行貌似一直不太作為，只要銀行本身資產(chǎn)不受到損失，對用戶的交易損失是不大關(guān)注的，導(dǎo)致用戶只能靠懷疑一切來保護自己。可見信用瓶頸是一個非常嚴(yán)重的問題，這是整個社會大環(huán)境的問題，不是幾家企業(yè)一個行業(yè)可以改變的，要依靠政府；金融機構(gòu)；行業(yè)和媒體的共同努力。只有社會建立了信用機制，人與人之間的互信觀念，中國b2c才會高速發(fā)展。

2.支付/配送：由于信用機制的缺失，Zui受影響的就是支付和配送，支付寶和貨到付款都是典型的中國特色產(chǎn)物。由于中國是個借記卡而非信用卡的國家，銀行在網(wǎng)上支付反欺詐的不作為，支付寶在某種程度上代替了銀行的作用。但就算是支付寶也不能完全保障欺詐不會發(fā)生，c的財產(chǎn)不受到損失，而對b來說被占壓的資金流和發(fā)生糾紛后的扯皮也是苦不堪言。所以c們更愿意選擇貨到付款，至少c的利益能得到保障，但對b來講，貨到付款意味著額外的手續(xù)費；返款時間和用戶拒收/快遞公司盜損潛逃等風(fēng)險，且能夠提供貨到付款服務(wù)的快遞公司選擇性有限，導(dǎo)致大部分b2c在與快遞公司的業(yè)務(wù)往來中處于準(zhǔn)弱勢。而且物流行業(yè)本身，中國的物流環(huán)境是土路多于公路，不像有百年公路史的大陸國家美國那樣物流高度發(fā)達，也不像島嶼國家日韓和中國臺灣地區(qū)那樣數(shù)千零售店支撐線上網(wǎng)購。為了保障速度；配送成本；服務(wù)和返款時間，大型b2c如卓越京東紅孩子等通過自建配送來滿足自身業(yè)務(wù)需求，實屬無奈之舉。說起來也挺有意思，物流在中國成為瓶頸的同時，亦變成b2c的核心競爭力之一。

3.利潤/成本：由于國內(nèi)b2c本身的無序價格戰(zhàn)和非利潤導(dǎo)向，以及零售業(yè)渠道混亂不規(guī)范等原因，導(dǎo)致中國b2c的利潤率相當(dāng)?shù)汀Ｍ瑫r由于各種因素的制約，中國b2c的成本又很高，尤其是在運營成本，配送成本和推廣成本。運營成本：以訂單/人員得出的人均處理訂單數(shù)，美國是中國的3倍，相當(dāng)于人家把1個人力的成本分?jǐn)偟?0張訂單上，而你把1個人力的成本分?jǐn)偟?0張訂單上（每張訂單的利潤還比人家低），這是由于中國b2c的軟硬件條件還太落后，比如美國b2c的倉儲管理使用自動化流水線技術(shù)，對人力的需求較小，盤點誤差/損耗也小，而中國b2c的倉儲基本就是靠人肉撐起來的。配送成本：受國內(nèi)物流環(huán)境的制約和用戶付費習(xí)慣的差異，中國b2c的配送都是虧損補貼的，不像美國的配送是賺錢的，和fedex/ups等快遞公司談個折扣，再實收用戶的，買的越多收的越多，用戶也愿意接受。推廣成本：這個跟整個互聯(lián)網(wǎng)成熟度有關(guān)，美國b2c大部分的訂單來自聯(lián)盟/比較購物/sem等效果營銷，而在中國效果營銷通路還不夠強，b2c還少不了做燒錢教育市場的事，新客獲取成本基本上超過訂單利潤。在美國amazon這么重視營銷的公司，市場費用也沒有超過總成本的15%，我相信中國上規(guī)模的b2c市場費用都會超過總成本的20%以上。

解析傳統(tǒng)企業(yè)四個問題四個要點

上面列舉了b2c行業(yè)的現(xiàn)狀和問題，我相信大家有了一定的認(rèn)識，也會做好準(zhǔn)備。下面再來說說做b2c之前的準(zhǔn)備和做b2c的要點。

問題1.你對b2c是否足夠深入了解？

在有進軍b2c的想法前先別著急吹響號角，試著去調(diào)研了解b2c的歷史；現(xiàn)狀；問題；專業(yè)知識；市場規(guī)模；增長速度；利潤/成本；競爭對手情報等所有必要的情況。這將決定你做不做，怎么做，如果一上來路線就是錯誤的，那么跑的越快越遠(yuǎn)反效果越大。vancl之所以能上來就開門紅，其中有一個因素就是準(zhǔn)備工作做的好，vancl當(dāng)初用了一年的時間去全面了解ppg，把所有細(xì)節(jié)都了解清楚才正式開始做，才能跟著走ppg走對的路，規(guī)避ppg犯過的錯。

問題2.是口號還是決心？

很多時候，傳統(tǒng)企業(yè)做b2c往往是腦子一熱，喊的鑼鼓震天響，搞的動作很大，一年半載下來不太順利，也沒什么熱情了，Zui后半途而廢沒了聲音成了擺設(shè)。應(yīng)該把b2c當(dāng)成企業(yè)的重要戰(zhàn)略，長期堅持，才能看到效果得到回報。

問題3.只是想做還是必須去做？

想做還是必須去做，決定了能做多大。有些傳統(tǒng)企業(yè)的老板，人很開明也有魄力，能夠帶頭推動線上業(yè)務(wù)的發(fā)展，對日常運營給予大力支持。但受累于線下業(yè)務(wù)，在需要做出重大決策或進行變革時，還是持保守的態(tài)度。我曾服務(wù)過的某家傳統(tǒng)企業(yè)，線上銷售額做到一年幾千萬，占到整體的30%，可以說是國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)做b2cZui成功的了，這歸功于老板的知人善任和充分授權(quán)。但是在幾個可以對線上業(yè)務(wù)有極大推動作用的決策上，老板每次都是猶豫不決，以致錯過了一些很好的發(fā)展機會。私下交談中他一再強調(diào)很看好線上要把線上做大，我每次都反問他：“線上對您來說，只是想做還是必須去做，這兩個結(jié)果差異很大。”每次他都很坦誠的回答他現(xiàn)在也沒有明確答案。直到后來發(fā)生了一些變故，企業(yè)決定調(diào)整把中心放在線下業(yè)務(wù)。同樣一個企業(yè)，在機會的拐點處，選擇向左走或向右走的結(jié)果是完全不同的，往往決定選擇的就是想還是必須的態(tài)度。

問題4.能否能承受轉(zhuǎn)身成本？

在做b2c的過程中，由于和本身固有業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的矛盾和沖突，必然要經(jīng)歷一個痛苦的轉(zhuǎn)身過程，主要發(fā)生在前期，線上業(yè)務(wù)還沒顯現(xiàn)出效果的同時線下業(yè)務(wù)又受到?jīng)_擊影響。此時Zui容易動搖退縮導(dǎo)致功虧一簣前功盡棄。是否能找到線上與線下業(yè)務(wù)的矛盾轉(zhuǎn)化為互補兩者共存互相促進的適合方式是至關(guān)重要的。

要點1.專業(yè)人才的引入與信任支持：

任何企業(yè)，核心團隊都是Zui重要的。什么樣的人適合，如何用人是關(guān)鍵。比如vancl有一個陣容強大的明星團隊，20多位總裁室成員和高管分別來自卓越；當(dāng)當(dāng)；紅孩子；ppg；海瀾之家等企業(yè)。但是這個團隊只有在vancl才能發(fā)揮出Zui大的作用，因為他們大多是互聯(lián)網(wǎng)人士，更習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)公司的打法，并且共事多年配合緊密，彼此之間有信賴感，同時陳年亦能發(fā)揮這些老部下的特長，給予其充分的授權(quán)和空間，并且vancl是新平臺，沒有任何歷史束縛。正所謂彼之蜜糖，吾之砒霜，這樣的團隊放到報喜鳥之類的傳統(tǒng)服裝企業(yè)，估計難以成事，甚至可能鬧的不歡而散。個人認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)更適合找一個有既有b2c成功經(jīng)驗又偏商務(wù)的一把手來組建新的團隊并給予充分授權(quán)信任支持，同時在企業(yè)內(nèi)部找到既熟悉企業(yè)情況能協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系亦具有開拓挑戰(zhàn)精神樂于接受新事物的副手來輔助協(xié)調(diào)。

要點2.持續(xù)的決心和投入：

b2c從來不是一個賺快錢的產(chǎn)業(yè)，而是一個至少三年才能見效益的產(chǎn)業(yè)，甚至為了達到規(guī)模經(jīng)濟，要更長的時間。在此期間，需要的是不斷的投入。做b2c沒有不投錢，只有投的是不是地方，有沒有達到目的。而發(fā)展期的目的設(shè)定應(yīng)該圍繞銷量；流量；會員數(shù)；知名度等幾個指標(biāo)，利潤并不是Zui主要的，所以企業(yè)在一定時期內(nèi)不要給線上部分太大的盈利壓力。

要點3.內(nèi)部資源的平衡和分配：

傳統(tǒng)企業(yè)做b2c，在線上線下業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時，往往線上部分為了“大局”要做出妥協(xié)，導(dǎo)致b2c和線上的競爭對手相比沒有競爭力。且在內(nèi)部資源分配中，通常也是線上部分吃剩的，長此以往惡性循環(huán)，造成b2c“營業(yè)不良”。應(yīng)該把線上和線下看成平等的兩個互補業(yè)務(wù)，而不只是一個補充業(yè)務(wù)。在理想情況下，甚至應(yīng)該對線上部分進行資源和政策的傾斜。

要點4.足夠好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和信息化基礎(chǔ)：

傳統(tǒng)企業(yè)做b2c的Zui大優(yōu)勢就是其強大的行業(yè)資源，如果線下業(yè)務(wù)不夠好，也沒有辦法支持線上業(yè)務(wù)。而b2c本身對信息化管理系統(tǒng)的要求非常高，且與線下業(yè)務(wù)的對接也對系統(tǒng)有一定要求，如線上線下庫存的打通和內(nèi)部調(diào)撥，crm的共享等。

前面說了那么多，大家可能會覺得b2c很難，其實更難的在發(fā)展中期，因為b2c企業(yè)的發(fā)展是一條邊際收益先遞增后遞減再遞增的曲線。正是因為b2c的前途太大，所以太難。美國newegg一年20億美元銷售額，某些產(chǎn)品線（如機箱）已經(jīng)占到全美零售的20%。而中國是世界上Zui大且增長Zui快的消費市場，空間無限。我相信，五年內(nèi)中國至少會出現(xiàn)兩到三家百億規(guī)模的b2c和十家以上十億規(guī)模的b2c以及至少數(shù)十家億元規(guī)模的b2c。Zui大的消費市場，高速增長的朝陽產(chǎn)業(yè)，誰不心動？毛主席有云：風(fēng)物長宜放眼量。對待遠(yuǎn)大的事物，要用長遠(yuǎn)的眼光，積極的態(tài)度，才有無限的希望。(轉(zhuǎn)劉爽)