8月24日，戴爾在美國發(fā)布了首款智能手機(jī)，但初期的產(chǎn)品評價結(jié)果很不理想。批評人士不客氣地指出，與目前市面上的智能手機(jī)相比，這款名為aero的智能手機(jī)唯一的可取之處就是99美元的售價。他們認(rèn)為，這款手機(jī)的硬件平庸、操作系統(tǒng)過時，采用了已經(jīng)發(fā)布16個月之久的舊版谷歌android系統(tǒng)，而且智能手機(jī)必不可少的手機(jī)鈴聲也是乏善可陳，令人失望。

　　如果戴爾想要找到這次產(chǎn)品發(fā)布會的優(yōu)點(diǎn)，那就是它基本沒有引發(fā)外界的關(guān)注。原因有二：首先，在日益擁擠的智能手機(jī)市場，一款新品幾乎不太可能引發(fā)什么反響；第二，這次發(fā)布會被一起規(guī)模更大、更加戲劇性的事件掩蓋了，那就是這家總部設(shè)在德克薩斯州的市值530億美元的公司，數(shù)周以來一直在與競爭對手惠普公司競標(biāo)，意在收購一家鮮為人知的小型高端數(shù)據(jù)儲存技術(shù)開發(fā)商3par.戴爾Zui早于今年8月中旬向3par發(fā)出了超過10億美元的收購要約，并認(rèn)為肯定能夠穩(wěn)操勝券。但在此之后，戴爾發(fā)現(xiàn)惠普將報價提升到20億美元，約合每股30美元(截至9月1日沃頓知識在線發(fā)布本文后，惠普已經(jīng)贏得了這起爭奪戰(zhàn)的勝利)。而這一切，都是為了爭奪一家2009年收入不足2億美元的公司。

　　無論是死氣沉沉的智能手機(jī)發(fā)布會，還是對3par的拼命爭奪，都說明了一個問題-戴爾希望重塑自我，從一家pc和服務(wù)器制造商發(fā)展成為一家業(yè)務(wù)齊全的it產(chǎn)品和服務(wù)廠商。但沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授丹尼爾·列文托(daniel a. levinthal認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易。他說：“[戴爾]似乎已經(jīng)忘記了自己的優(yōu)勢以及如何借助這些優(yōu)勢尋找新的機(jī)遇。”他表示，這與昔日的戴爾大相徑庭。當(dāng)年的戴爾信心十足地“借助緊湊的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式贏得用戶”，用戶只需要點(diǎn)擊幾下鼠標(biāo)，戴爾就會為其提供價格低廉的電腦。列文托說：“戴爾在這項業(yè)務(wù)上并沒有退步。但環(huán)境卻變了?！?/p>

　　列文托和其他沃頓商學(xué)院的專家都認(rèn)為，問題在于，戴爾在適應(yīng)新環(huán)境的過程中起步太晚，而惠普等競爭對手卻紛紛開始通過提供更加的產(chǎn)品和服務(wù)，來搶奪戴爾當(dāng)年令人羨慕的市場。在經(jīng)過三年的沉寂之后，戴爾創(chuàng)始人兼董事長邁克爾·戴爾(michael dell)于2007年重新執(zhí)掌首席執(zhí)行官帥印，此后，該公司便在盡力向利潤率較高的企業(yè)領(lǐng)域-例如3par公司提供的存儲服務(wù)–以及智能手機(jī)等快速增長消費(fèi)領(lǐng)域發(fā)展。但是，戴爾能實(shí)現(xiàn)它的雄心嗎？

　　觀察人士認(rèn)為，至少目前沒有。盡管憑借突破性的低價模式獲得了早期成功，“但戴爾仍然存在領(lǐng)導(dǎo)力問題、競爭力問題和戰(zhàn)略問題，”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授凱特·喬胡瑞(saikat chaudhuri)認(rèn)為，“戴爾認(rèn)為需要進(jìn)行多元化擴(kuò)張，但他們是否意識到轉(zhuǎn)型的需要？兩者有著很大的不同。”

　　忘記用戶

　　沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授喬治·德伊(george s. day)和杜克大學(xué)福庫商學(xué)院(fuqua school of business)教授克里斯汀·默爾曼(christine moorman)在他們合著的新書《自外而內(nèi)的戰(zhàn)略：利用用戶價值盈利》(strategy from the outside in: profiting from customer value)中寫道，對于一家對自己業(yè)務(wù)非常擅長的企業(yè)而言，戴爾的困境是非常典型的-他們通常都會忽視市場對企業(yè)的轉(zhuǎn)型需求。戴爾已經(jīng)陷入到作者所謂的“自內(nèi)而外的傲慢”(inside-out hubris)中。

　　德伊還是沃頓商學(xué)院麥克技術(shù)創(chuàng)新中心(mack center for technological innovation)的聯(lián)席主任?！耙茉煲环N有效的競爭戰(zhàn)略，我們認(rèn)為，你必須要跳到公司外部，透過競爭對手、用戶和渠道成員等各個視角來審視公司?！彼f道，“這對于戴爾而言，非常適用。這家公司在上世紀(jì)80年代處于繁榮期，90年代時也具備清晰的用戶價值定位。他們能夠掌握物流，并以他人難以企及的價格和速度推出標(biāo)準(zhǔn)化的硬件?！?/p>

　　然而，與其他成功的企業(yè)一樣，“戴爾開始認(rèn)為，‘我們比任何人都更了解市場''，”德伊指出，“所以他們放棄了’自外而內(nèi)‘的關(guān)注企業(yè)市場定位[的方法].”他們現(xiàn)在想的是如何利用現(xiàn)有的資源和能力使利益Zui大化，而不再考慮用戶需求。

　　然而專家認(rèn)為，這種低價模式–以及德伊所指的戴爾的“對效率的單一追求”-為戴爾帶來了很大的利益?！?997年左右，當(dāng)戴爾實(shí)力達(dá)到頂峰時，該公司會保留約一周的庫存。所有競爭對手則會保留2至3個月的庫存，”法國歐洲工商管理學(xué)院技術(shù)和運(yùn)營學(xué)教授、歐洲工商學(xué)院-沃頓聯(lián)盟的聯(lián)席主任蘇格·奈特西(serguei netessine)指出，“這就使得成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了巨大的差異。電腦的價值損失得很快：電腦在貨架上每放一周，其價值便會損失1%.

　　所以戴爾贏了?！睋?jù)奈特西估計，戴爾當(dāng)時的成本比ibm和gateway等競爭對手低了約8%.這一巨大差異幫助戴爾成為了全球第一大pc廠商。

　　可如今情況如何呢？在被惠普搶走了全球第一大pc廠商的寶座后，戴爾還在為第二的位置苦苦奮斗。奈特西說：“戴爾仍然擁有高效的供應(yīng)鏈，它在持續(xù)改進(jìn)并剔除沒有效率的部分?！比欢捎谄渌麖S商也逐漸學(xué)會了如何提升供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，因此戴爾8%的成本優(yōu)勢已經(jīng)縮小至2%.奈特西補(bǔ)充道：“2%的差異很難帶來什么實(shí)質(zhì)性的優(yōu)勢，因?yàn)榇鳡柕漠a(chǎn)品并不比競爭對手強(qiáng)多少，差異性不大，可靠性同樣不是太強(qiáng)。不僅如此，戴爾提供的服務(wù)也并不比競爭對手好。這就很難讓戴爾保持2000年時的高速增長?！?/p>

　　戴爾當(dāng)前的增長速度沒有什么值得羨慕的地方，何況包括戴爾在內(nèi)的許多pc企業(yè)都遭到了經(jīng)濟(jì)危機(jī)的嚴(yán)重沖擊。在截至7月30日的第二財季內(nèi)，戴爾實(shí)現(xiàn)利潤5.45億美元，實(shí)現(xiàn)收入155億美元，去年同期實(shí)現(xiàn)利潤4.72億美元，實(shí)現(xiàn)收入128億美元。與此同時，戴爾的現(xiàn)金及其等價物為131億美元。在宣布財報時，戴爾cfo布萊恩·格拉登(brian gladden)表示，之所以實(shí)現(xiàn)這一增長，主要?dú)w功于“遲到的用戶更新”.也就是，大企業(yè)在經(jīng)歷了2008年至2009年的成本壓縮后，開始增加it開支。戴爾的服務(wù)器、存儲器和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售額也實(shí)現(xiàn)了43%的增長，達(dá)到43億美元。服務(wù)收入增長了57%，達(dá)到19億美元。

　　至于在pc市場，戴爾成功地抵御了宏碁的沖擊，但是地位仍然岌岌可危。該公司第二財季pc出貨量增長19.1%，達(dá)到1060萬臺，落后于惠普的1480萬臺，比宏碁的1020萬臺也只有微弱的領(lǐng)先優(yōu)勢。戴爾的服務(wù)器出貨量第二財季也實(shí)現(xiàn)了增長。根據(jù)美國市場研究公司gartner的數(shù)據(jù)，戴爾當(dāng)季服務(wù)器出貨量位居全球第二，達(dá)到55萬臺，同比增長35%，排名第一和第三的惠普和ibm分別為64.4萬臺和27萬臺。

　　然而，沒有一家公司能夠在快速變化的硬件和軟件市場輕松保住市場地位。在筆記本市場Zui近的快速變動中，挑戰(zhàn)尤其明顯。在競爭對手的猛烈進(jìn)攻下，所有老牌廠商Zui近幾個月的市場份額都開始下滑。然后，蘋果ipad也于今年春天橫空出世。據(jù)德意志銀行分析師克里斯·懷特摩爾(chris whitmore)預(yù)測，在ipad的幫助下，蘋果在全球筆記本電腦市場的份額將實(shí)現(xiàn)翻番，超過戴爾和華碩、聯(lián)想以及東芝等二線廠商，成為僅次于惠普和宏碁的全球第三大筆記本制造商。

　　ipad已經(jīng)入侵到戴爾的核心領(lǐng)域。奈特西說：“戴爾不是蘋果。戴爾從未發(fā)明過引人關(guān)注的產(chǎn)品。他們所做的就是推出別人發(fā)明的基礎(chǔ)產(chǎn)品，并以更高的效率將其提供給用戶。要成為蘋果公司，還需要具備更多要素。蘋果的核心在于創(chuàng)新，它的整個生命都是圍繞創(chuàng)新展開的?！?/p>

　　步入云端

　　這也解釋了戴爾為何降低了對硬件的關(guān)注，轉(zhuǎn)而將更多注意力放到服務(wù)上。奈特西將這種模式稱作“服務(wù)化”(servicization)。他指出，將大眾化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成[讓消費(fèi)者]更加難以相互對比的服務(wù)，在當(dāng)今的it廠商中非常流行。

　　戴爾將賭注壓在企業(yè)用戶對云計算服務(wù)不斷增長的興趣上–這種基于互聯(lián)網(wǎng)的計算可以讓公司獲得諸如軟件和存儲等資源，由戴爾這樣的供應(yīng)商代表他們提供遠(yuǎn)程主機(jī)。2008年，戴爾斥資14億美元收購了存儲技術(shù)廠商e(該公司2011財年前6個月實(shí)現(xiàn)收入8億美元)并與存儲器巨頭emc建立了合作關(guān)系，從而為中小企業(yè)提供云計算服務(wù)。

　　奈特西認(rèn)為，對于部分企業(yè)而言，“服務(wù)化”將是一次巨大的轉(zhuǎn)變?！澳惚仨氁嬲D(zhuǎn)變短期銷售產(chǎn)品的思路，轉(zhuǎn)而思考5年、10年、15年的戰(zhàn)略，并想方設(shè)法讓購買這些產(chǎn)品的用戶可以同時簽訂一些服務(wù)協(xié)議?！彼f道，“仔細(xì)思考這些產(chǎn)品的生命周期-企業(yè)用戶想要哪種合同；你能否借助額外的服務(wù)協(xié)議為用戶提供支持；你能否提供多層次的服務(wù)-需要不同的技能，但是我不認(rèn)為應(yīng)該遠(yuǎn)離戴爾的核心優(yōu)勢，比如出售智能手機(jī)?！?/p>

　　Zui近的幾起并購使得戴爾進(jìn)一步拓展了“服務(wù)化”的發(fā)展。包括該公司斥資39億美元對it管理和服務(wù)提供商perot systems的收購(這一交易溢價68%)。戴爾目前正在將perot systems整合到其服務(wù)部門中。

　　“我想知道這些舉措是不是規(guī)模太小，而且太晚了?！眴毯?chaudhuri)說道，“我認(rèn)為還缺乏一些大膽的舉動?！睂⒋鳡柵c惠普的并購進(jìn)行了對比后，他表示，惠普2008年斥資130多億美元收購了it服務(wù)提供商eds后，便開始拓展服務(wù)業(yè)務(wù)。此后不久，軟件公司甲骨文斥資74億美元收購了sun，并借此首次進(jìn)軍了電腦硬件市場。喬胡瑞認(rèn)為，這些企業(yè)都希望模仿ibm.ibm此前將pc業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想，并于2002年斥資35億美元收購了普華永道咨詢部門，借此發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)。

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授大衛(wèi)·許(david hsu)也認(rèn)為，戴爾有資金也有動力推進(jìn)這一戰(zhàn)略，盡管他也擔(dān)心如果美國經(jīng)濟(jì)二次探底，便會讓戴爾面臨更加困難的局面?！澳壳暗内厔菔菍Ｗ⒂谟瓦\(yùn)營，而不是做出戰(zhàn)略變動。但即使是在當(dāng)前的環(huán)境中，我也不認(rèn)為股東希望這樣。”他說道。

　　戴爾這樣的企業(yè)不應(yīng)當(dāng)忽視小規(guī)模并購。但沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授勞倫斯·賀比尼亞克(lawrence g. hrebiniak)指出，“并購規(guī)模的大小并不重要，問題在于戴爾能否找到符合其戰(zhàn)略或者能夠幫助其拓展戰(zhàn)略的并購目標(biāo)。戴爾是否在通過收購來實(shí)現(xiàn)增長的同時破壞了價值？”

　　賀比尼亞克認(rèn)為，盡管3par的并購對于戴爾和惠普而言都有意義，但他們所付出的高價卻并不值得。他還補(bǔ)充道，這場爭奪戰(zhàn)的重點(diǎn)已經(jīng)從3par轉(zhuǎn)移到惠普和戴爾的政策上。他說：“這其中摻雜了一些‘自我’的成分?；萜战衲?月剛剛解雇了前ceo馬克·赫德(mark hurd)，他們希望向外界證明，即使沒有赫德，他們依然能夠制定戰(zhàn)略決策……而戴爾仍然急切地希望擊敗惠普，因?yàn)榛萜赵趐c市場擊敗了他們?！?/p>

　　如果能夠成功收購3par，就將為邁克爾·戴爾(michael dell)創(chuàng)造一個好機(jī)會。今年7月，他本人和戴爾公司分別同意支付400萬美元和1億美元，與美國證券交易委員會(sec)就戴爾高管誤導(dǎo)投資者的行為達(dá)成和解。一個月后，在該公司的股東年會上，四分之一的戴爾股東拒絕選舉邁克爾·戴爾連任董事長。賀比尼亞克認(rèn)為，這就是為什么“他希望向外界證明，他的情況還不錯-盡管四分之一的股東不同意這種看法-而且可以為股東做很多好事，是股東錯怪他了?！?/p>

　　無所不做

　　德伊表示，戴爾需要更加專注。他將戴爾目前的戰(zhàn)略描述為“晚了一天而且少了一塊錢……惠普及其他企業(yè)進(jìn)軍服務(wù)市場的時間比戴爾早得多?！彼J(rèn)為，戴爾的部分挑戰(zhàn)在于，需要將注意力從提升內(nèi)部效率轉(zhuǎn)向關(guān)注外部市場。他表示，對于戴爾這樣的企業(yè)，“你必須要跳出來，并且與你的用戶和渠道成員站在一起，而且不能只關(guān)注對手在你的市場上的動向，還應(yīng)該關(guān)注他們在其他市場上的動向?！?/p>

　　其他專家則擔(dān)心戴爾沒有能力制定明確的優(yōu)先順序。應(yīng)該先發(fā)展智能手機(jī)等消費(fèi)產(chǎn)品？還是面向企業(yè)用戶開發(fā)一站式的產(chǎn)品和服務(wù)？是否應(yīng)當(dāng)為所有人開發(fā)pc和筆記本？或是應(yīng)當(dāng)著眼其他領(lǐng)域？喬胡瑞說：“我不確定戴爾已經(jīng)明確了方向，還是仍然存在不確定性，或者他們是否想要成為像惠普那樣橫跨兩個領(lǐng)域的巨頭。目前來看，戴爾似乎并不確定應(yīng)該加大哪個領(lǐng)域的發(fā)展力度。”

　　“戴爾試圖成為一家無所不做的it企業(yè)，一家多元化的企業(yè)，”奈特西補(bǔ)充道，“問題是，想要把所有事情都做好是很困難的。很難想象戴爾要如何與所有這些實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)競爭。這些企業(yè)入行的時間都比戴爾早，而且很多情況下，他們的產(chǎn)品也都比戴爾。”

　　大衛(wèi)·許表示，對于戴爾這樣的企業(yè)而言，選擇進(jìn)軍多個不同的領(lǐng)域時，會將面臨一個問題。他說道，“這樣做的成本很高，而且會令人產(chǎn)生混淆。不僅在組織內(nèi)部，外部同樣會對戴爾的獨(dú)特性感到困惑?！彼€補(bǔ)充道，“戴爾需要記住的是，要成為一家有價值的公司，未必要掌控整個價值鏈。”