楊學軍老師講師-《生產(chǎn)計劃與物料控制》內(nèi)訓課程大綱-百慧豐企培網(wǎng)-金田一少年事件簿劇場版メイリン モデルコレクション メ|日本高級按摩人妻無碼

課程背景：華師

計劃不是什么？計劃是什么？——計劃不是一張紙，更不是一張廢紙，計劃是一個體系，是一個由組織系統(tǒng)、運作系統(tǒng)、表單系統(tǒng)組成的一個體系，是工廠生產(chǎn)管理運作的中樞神經(jīng)，是制造業(yè)工廠管理的重中之重。

計劃體系中的組織系統(tǒng)涵蓋的范圍是什么？——計劃體系涵蓋計劃、物控、采購、倉儲等四大職能，需要解決業(yè)務出貨計劃、生產(chǎn)計劃、進料計劃三者之間的運作協(xié)調(diào)，透過SDCA和PDCA使業(yè)務、生產(chǎn)、采購三大板塊一直處于動態(tài)平衡。計劃體系中的運作系統(tǒng)應如何運作？——生產(chǎn)計劃本身包括主生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃、生產(chǎn)日計劃；主生產(chǎn)計劃需要解決訂單負荷分析、主生產(chǎn)計劃需要解決各作業(yè)段的周期分解、生產(chǎn)作業(yè)計劃主要是協(xié)調(diào)供應商送料及各種生產(chǎn)準備完成情況，而生產(chǎn)日計劃主要解決的是產(chǎn)品上線的順序和物料配送的節(jié)拍。

計劃體系的表單系統(tǒng)應當注意什么問題？——表單是計劃及一切信息傳遞的載體，流程不暢則神經(jīng)痛，表單不當則穴位痛，表單不能是基層文職人員隨意而為的廢紙，甚至不是高層管理人員的杰作，而是要站在全流程的基礎(chǔ)上依托IT/ERP平臺運作的工具!切不可讓管理人員陷入表單簽核的泥潭!

物控掌控什么？——物控職能不突出是大部分工廠的通病，物控是介于計劃和采購之間不可或缺的獨立職能，如何在不影響生產(chǎn)出貨的情況下物料庫存Zui低，物料成本Zui少，是物控Zui需要掌控的工作！

物控需要做什么？——提出物料采購需求、掌控物料進料節(jié)拍，根據(jù)市場供需關(guān)系中的下主動與被動關(guān)系確定物料運輸及儲存方式，控制原物料、半成品、成品的周轉(zhuǎn)情況，對呆滯品的產(chǎn)生及消化進行適時控制.

本課程為PMC系統(tǒng)人員的必修課，也是全廠其他中層干部的必修課!

《生產(chǎn)計劃與物料控制》是專門針對制造業(yè)中層干部研發(fā)的課程，針對生產(chǎn)制造型企業(yè)重實戰(zhàn)、重案例、重操作的需求，結(jié)合老師30余年來的生產(chǎn)管理實踐、生產(chǎn)管理咨詢實操、生產(chǎn)管理培訓實戰(zhàn)嘔心瀝血之作，值得您期待!

課程收益：

●討論出訂單作業(yè)總周期及各作業(yè)段周期

●計算出各產(chǎn)線適時生產(chǎn)負荷，并對生產(chǎn)資源進行優(yōu)化調(diào)配

●設計出適合本公司的主生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃格式及相關(guān)表單

●規(guī)劃出處理插單，延誤——等異常狀況的處理對策預案，建立產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的機制

●明確PMC系統(tǒng)的組織架構(gòu)，人員編制，崗位職責及KPI

●嘗試從常備料和非常備料的角度，分別從時間和空間的角度管控庫存

●熟練運用定量法，定期法，ABC法等簡單實用的物控手法

課程時間：3天，6小時/天

課程對象：各職能部門經(jīng)理、主管、主辦科員及生產(chǎn)部門班組長以上干部

授課方式：理論講授、數(shù)據(jù)分析、圖片分享、工具介紹、工具演練、分組討論、結(jié)果發(fā)布、講師點評、課后作業(yè)、內(nèi)容考試與標準答案、改善計劃

課程工具：

《業(yè)務出貨計劃表》 《主生產(chǎn)計劃表》《訂單作業(yè)周期表》《采購作業(yè)周期表》

《生產(chǎn)作業(yè)周期》《訂單匯總表》《設備生產(chǎn)工時匯總表》《訂單需求工時分析表》

《訂單需求工時與設備生產(chǎn)工時分析對照表》《人力負荷分析表》《設備每小時標準產(chǎn)能表》

《流水線每小時標準產(chǎn)能表》《獨立工站每小時標準產(chǎn)能表》《生產(chǎn)作業(yè)計劃——流水線車間》

《生產(chǎn)作業(yè)計劃——設備車間》《設備標準產(chǎn)能表》《流水線標準產(chǎn)能表》

《生產(chǎn)達成率月(周)報表》《產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會會議資料全套》《采購下單/送貨安排規(guī)劃表全套》

課程大綱

啟迪篇

情景切入：不能準時交貨是哪個部門的錯？業(yè)務的觀點、生產(chǎn)的觀點

1.計劃這個崗位歸誰管

2. 生產(chǎn)現(xiàn)場亂

1）成品該出的沒有做出來，不該出的做了一堆

2）半成品很多，組包車間卻無法開線

3）物料很多，前制程車間卻無法開工

4）車間不像車間，倉庫不像倉庫

3.設計閉環(huán)的交貨責任鏈條，不能總責怪某一部門！

第一講：計劃的本質(zhì)——計劃不是一張紙，更不是一張廢紙!（重要論點）

一、計劃

——計劃是一個體系，一個組織體系，運作體系，和表單體系組成的管理體系

二、加強組織體系建設——不是一談計劃就想到計劃表！

三、PMC部門職能的變遷

——PC是計劃，MC是物控，PC+MC=PMC!

1.小型公司：PMC=計劃+物控+采購+倉儲

2.中型公司：PMC=計劃+物控+倉儲

3.大型公司：PMC=計劃+物控

四、PMC部門的四大員建設

——給到應有的責任，并賦予相應的權(quán)力！

1.計劃員：肩負準時交貨的責任，擁有編制生產(chǎn)計劃，并掌控生產(chǎn)計劃達成率的權(quán)力

2.物控員：肩負庫存控制的責任，擁有物料申購，買什么、買多少、什么時候進料的權(quán)力

3.采購員：肩負降低物料成本，保證準時到料的責任，擁有與供應商協(xié)調(diào)的權(quán)力

4.倉儲員：肩負賬物相符的責任，擁有物料保管的權(quán)力！

5.這些崗位您公司都有嗎？誰肩負控制庫存的責任？為什么不能是其他崗位肩負這個責任？

五、計劃是解決的問題——計劃的本質(zhì)是解決供需平衡!

六、計劃的目的——交期=？+？！

七、 供需不平衡

1. 三個層面

1）業(yè)務，生產(chǎn)，采購的不平衡

2）發(fā)料，制造，入庫的不平衡

3）前段，中段，后段生產(chǎn)的不平衡

2. 面對不平衡，我們的對策

1）提高生產(chǎn)效率——從50%到90%；

2）每天上班時數(shù)——從8小時到10小時

3）每月上班天數(shù)——從23天到26天

4）什么時候增加人手——每月24天，每天8小時時

5）什么時候外發(fā)——每月26天，每天10小時時

3. 規(guī)劃好排班——單班？兩班倒？三班倒？四班三運轉(zhuǎn)？

八、計劃外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的復雜性——三國演義天天上演！

1.外部三國演義——正確處理客戶，工廠，供應商之間的關(guān)系！

2.內(nèi)部三國演義——正確處理業(yè)務，制造，采購之間的關(guān)系！

3.計劃的立足點——只有著眼于規(guī)則的建立，計劃才能主導局面！

4. 杜絕善意的謊言——信息的完整，準確，及時，是計劃工作的根本！

5. 不要因為品質(zhì)而影響交期——品質(zhì)部門要確保來料，制程和成品檢驗標準的一致性，不怕嚴，就怕不一致！

6. 正確的處理變更——不能不變更，不能亂變更？

1）訂單取消和變更的原則——同步取消、同步變更、三方聯(lián)合、系統(tǒng)作戰(zhàn)!

2）訂單取消與變更的重要注意事項——總結(jié)變更損失，追討變更損失!

第二講：計劃的構(gòu)成——管控從接單到出貨，從投料到入庫的全過程

一、計劃體系包三段計劃——業(yè)務出貨計劃、生產(chǎn)制造計劃、采購進料計劃

1.每月制訂業(yè)務出貨計劃，每周修訂業(yè)務出貨計劃，確保下單的穩(wěn)定均衡

1）月度平衡  2）周平衡 3）日平衡  4）平衡時準時交貨的基礎(chǔ)，把波動控制在正負20%

2.采購進料計劃——業(yè)務交貨計劃是生產(chǎn)計劃的龍頭，采購進料計劃是生產(chǎn)計劃的保證

二、生產(chǎn)計劃中四個層面的計劃功能

1.訂單負荷分析——根據(jù)產(chǎn)品、工序的標準工時，評估未來各設備，人員之工作負荷，提前做出應對

2.主生產(chǎn)計劃——根據(jù)訂單作業(yè)周期，采購周期，生產(chǎn)作業(yè)周期。制訂主生產(chǎn)計劃，管控好每段的起始點，確保時間達成；

3.生產(chǎn)作業(yè)計劃——根據(jù)各產(chǎn)品，工序的標準產(chǎn)能，制訂每臺機，每條線，每小時做多少？每個班次做多少？每天做多少？確保產(chǎn)量達成！

4. 生產(chǎn)日計劃——不一定以表格的方式存在，也可以以看板的形式，也可以以日報表的形式存在，主要解決干部與員工之間，生產(chǎn)車間與職能部門之間的工作配合

5. 生產(chǎn)計劃的目的——準時交貨，交期=周期+負荷

1）周期劃分——看清條件，理解要求；不延誤，不提前，足夠周期，串聯(lián)關(guān)系，了解變數(shù)

2）周期在主生產(chǎn)計劃中的運用——建立三個周期規(guī)則：訂單作業(yè)、物料采購、生產(chǎn)作業(yè)周期

三、生產(chǎn)負荷在訂單負荷分析中的運用——沒有計算，就只有遺憾！

1.計算人力需求/設備需求——生產(chǎn)數(shù)量與需求人數(shù)/生產(chǎn)數(shù)量與需求設備數(shù)

2.合并設備需求計算——設備負荷計算四步曲

案例講解：如何進行訂單匯總？如何計算設備供應工時？如何計算訂單需求工時？如何對比需求工時與供應工時？如何合并計算所需設備臺數(shù)?如何合并計算所需人數(shù)？

課后作業(yè)：如何利用老師講解的案例在本公司導入訂單負荷分析

3.主生產(chǎn)計劃/訂單負荷分析的功能——工廠運營管理的計算基礎(chǔ)

四、生產(chǎn)作業(yè)計劃的兩個關(guān)鍵要點——標準產(chǎn)能與Zui小作業(yè)單元；

1.每臺設備是一個Zui小生產(chǎn)單元；

2.每條流水線是一個Zui小生產(chǎn)單元；

3.每個獨立工站也是一個Zui小生產(chǎn)單元；

4.生產(chǎn)作業(yè)計劃要覆蓋到每一個Zui小生產(chǎn)單元；

五、生產(chǎn)作業(yè)計劃的功能是非常強大的：

1. 排定各訂單款式的上線順序，各Zui小計劃單元在每天/每小時的生產(chǎn)任務

2.指導供應商/倉庫部門配送物料，設備/模治具/品管/PIE部門做好生產(chǎn)準備與現(xiàn)場服務

案例演練：以設備、流水線、獨立工站為主的生產(chǎn)作業(yè)計劃

課后作業(yè)：根據(jù)講解的生產(chǎn)作業(yè)計劃的格式完成本公司的生產(chǎn)作業(yè)計劃

六、生產(chǎn)計劃達成率的兩重含義!

1.標準周期——主生產(chǎn)計劃——時間達成——ERP完成

2.標準產(chǎn)能——生產(chǎn)作業(yè)計劃——產(chǎn)量達成——EXCEL完成

3.標準工時——訂單負荷分析——產(chǎn)銷平衡預算——ERP完成

案例講解：生產(chǎn)計劃達成率報表的導入

七、是否還需要日計劃——需要日計劃的四個理由

1.每日需要生產(chǎn)的款式太多，換線換模頻繁

2.公共資源非常稀缺（機修，電工，換模工，PIE），需要頻繁調(diào)度

3.交貨周期特別短（1-2天），需要把管控時間刻度到每小時

4.換線換模的Zui低間隔周期，需要從計劃和設備上改造（換線Zui低四小時，換模Zui低八小時）

第三講：計劃的協(xié)調(diào)——把變化納入計劃之中

一、生產(chǎn)進度掌控是生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，掌握生產(chǎn)計劃的四種方式

1. 紙質(zhì)報表  2.電腦下班組  3. 條碼掃描  4. RFID

講解案例：2萬計件作業(yè)員工廠RFID的導入與運用

二、需要掌握的不僅是生產(chǎn)進度——供應商,外發(fā)加工商,前道工序進度也是需要掌控的

三、與生產(chǎn)進度相關(guān)的管理指標——準時交貨率,生產(chǎn)計劃達成率,準時到料率,設備完好率四、如何對生產(chǎn)計劃進行系統(tǒng)協(xié)調(diào)

1.業(yè)務發(fā)言——質(zhì)疑計劃部準時交貨狀況

2計劃發(fā)言——質(zhì)疑生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃達成狀況

3.生產(chǎn)發(fā)言——質(zhì)疑采購部準時進料狀況

4.采購發(fā)言——彌補進料延誤,質(zhì)疑工程部打樣及技術(shù)資料制作延誤狀況

5.工程發(fā)言——質(zhì)疑業(yè)務部與客戶溝通不及時狀況,形成管理閉環(huán)

6.生產(chǎn)協(xié)調(diào)會決議事項——開會必須有決議,決議必須被執(zhí)行

五、生產(chǎn)計劃運作的四個原則——優(yōu)先原則,倒推原則,專人負責原則,檢查原則

1.優(yōu)先原則——交期優(yōu)先,客戶優(yōu)先,料齊優(yōu)先

2.倒推原則——上線倒推,生產(chǎn)準備倒推,進料備料倒推

3.專人負責原則——倒推/順追的進度，自上而下的計劃,自下而上的進度

4.檢查原則——計劃,監(jiān)控,總結(jié),檢查原則三部曲

六、生產(chǎn)計劃成功的實質(zhì)——全局考慮,嚴密邏輯,細致推演,堅決執(zhí)行

第四講：物控的控制篇——兵馬未動,糧草先行

一、物控的定義——物控是什么？為什么需要職能獨立的物控？物控的基本職能是什么?

二、物控怎么做——怎么算料，怎么申購，怎么控制？

計算案例：需求數(shù)量=訂單數(shù)量XBOM數(shù)量；四種狀態(tài)請購數(shù)量=需求-庫存+預扣-在途-未交

1.ERP運作的基本邏輯告訴我們——物控和倉儲很重要

2.考量兩個重要參數(shù)——Zui低采購量與合并計算周期

3.如何利用損耗率管控關(guān)鍵節(jié)點——收料/記賬/付款/發(fā)料/退料/補料/核算

互動案例：物控怎么掌控發(fā)料？（從行動、頻率、同步操作以及配合分析）

三、怎么控制呆滯與庫存

1.如何定義呆滯——原料/物料/成品的定義的不同

2.如何消化呆滯？——業(yè)務手段/研發(fā)手段/生產(chǎn)手段

3.如何定義庫存？——周轉(zhuǎn)率/周轉(zhuǎn)天數(shù)/周轉(zhuǎn)次數(shù)/呆滯品比率：庫存管控主題與運行機制

計算案例：庫存的計算案例

四、如何管控下單，送貨，收貨

應用案例：大宗原物料/貴重零配件怎么做？低單價，大體積/低單價，小體積的怎么做？

采購周期過長的怎么做？送貨頻繁，物流成本高的怎么做？

五、如何做好退料和補料

六、如何做到賬務相符——盤點與賬物相符是物料管理的基本功

1. 盤點的頻率/周期/主導/協(xié)助 2. 盤點過程中的第三方審查

3. 盤點數(shù)據(jù)的允差設計 4. 盤點結(jié)果的分析與對策

七、物控的幾個相關(guān)手段

1.定價權(quán)的管控

2. 管控要有組合拳

1）年度供貨協(xié)議 2）高層互訪與直接見面

3）漲價與降價的目標與機制 4）利益綁架是的方法

3. 供需雙方合作的三個基礎(chǔ)

1）按時付款 2）穩(wěn)定的訂單  3）有利可圖  4）物料成本管控的5R原理

5）物料管控的兩個大類——常備料與非常備料

第五講：計劃于物控的總結(jié)——抓住關(guān)鍵才能事半功倍

1. 抓住7個關(guān)鍵

1）下單  2）開生產(chǎn)單 3）下采購單  4）材料入庫

5）領(lǐng)料  6）成品入庫 7）成品出庫

2.如何在公司樹立計劃的

3.如何掌控好采購的三個要點（買哪一家？什么價格？什么時候下單與進料）

4.如何打造供應鏈生態(tài)——要么整合別人，要么被被人所整合：打造供應鏈生態(tài)圈的好處

應用案例：打造供應鏈生態(tài)圈的案例

5.買方/賣方市場與/相對程度模型分析

應用模型：四類市場的模型分析和不同采購策略

6.計劃居于管理五大職能之首——法約爾而是說

7.計劃的先驅(qū)——甘特及其甘特表對計劃的影響

8.計劃的要素與分解——時間分解/空間分解/資源調(diào)配

9.生產(chǎn)方式對計劃方式的影響——福特與豐田（兩種不同的生產(chǎn)方式與計劃方式）

10.中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理的神交