疫情過后，很多中小企業(yè)老板發(fā)現(xiàn)一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)：“賬上有利潤，但口袋里沒錢”。明明生意還可以，為什么錢總是不夠用？答案很簡單——現(xiàn)金流斷了。

利潤是“紙上富貴”，現(xiàn)金流才是“真金白銀”。如果把利潤比作血液、那現(xiàn)金流就像是氧氣。沒有現(xiàn)金流，再好的商業(yè)模式也會(huì)窒息而死。尤其是在當(dāng)前這個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，消費(fèi)信心不足、市場波動(dòng)加劇、客戶回款變慢、供應(yīng)鏈成本上升，現(xiàn)金流管理成了中小企業(yè)的“生死線”。

我們在輔導(dǎo)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，以下三個(gè)方面Zui容易導(dǎo)致現(xiàn)金流出現(xiàn)問題：

1、應(yīng)收賬款拖死企業(yè)。很多企業(yè)為了搶訂單，允許客戶“先拿貨、后付款”，結(jié)果貨賣出去了，錢卻遲遲收不回來。應(yīng)收賬款拖得越久，壞賬風(fēng)險(xiǎn)越高。之前就有一家服裝廠，給某電商平臺供貨，賬期90天，結(jié)果電商平臺倒閉，50萬貨款直接打水漂。

2、庫存積壓，錢被“凍”住。庫存=現(xiàn)金，但賣不出去的庫存=“死錢”。很多老板怕缺貨，盲目囤貨，結(jié)果市場需求變化，庫存變成“滯銷品”，資金鏈斷裂。早在疫情時(shí)間，某餐飲店在疫情解封前囤了大量食材，解封后客流減少，導(dǎo)致食材過期，直接虧損20萬。

3、固定成本壓垮現(xiàn)金流。房租、工資、設(shè)備貸款……，這些固定支出不會(huì)因?yàn)樯獠罹蜏p少。很多企業(yè)倒閉，不是因?yàn)椴毁嶅X，而是因?yàn)楣潭ǔ杀咎?，現(xiàn)金流撐不住。曾經(jīng)有家線下培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，月租金5萬，疫情后因?yàn)檎猩щy，硬撐3個(gè)月后被迫關(guān)門。

跟所有問題一樣，源頭管理總是效果、成本Zui低。我們可以針對前面說到的問題，采取相應(yīng)的對策來提前預(yù)防。

現(xiàn)金預(yù)算

凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。企業(yè)可以建立12個(gè)月的滾動(dòng)預(yù)算，并設(shè)定“安全線”（至少儲(chǔ)備3-6個(gè)月的現(xiàn)金流）。同時(shí)，還要有預(yù)警機(jī)制，比如，當(dāng)現(xiàn)金只夠撐2個(gè)月，立刻砍非必要開支。

業(yè)務(wù)管理

根據(jù)前面的問題分析，Zui容易出現(xiàn)問題的，主要集中在應(yīng)收款、庫存兩個(gè)方面。

對于應(yīng)收款來說，盡量加速回款。一是業(yè)務(wù)前做好信用評估，對新客戶做背景調(diào)查，避免“賒銷陷阱”；二是寧可價(jià)格上作些讓步、盡量縮短客戶的賬期，要求預(yù)付款（可以給優(yōu)惠，如“預(yù)付30%定金，享95折”）或30天內(nèi)回款；三是對于賬期較長的，可以在合同中約定分期收款，降低大額訂單收款風(fēng)險(xiǎn)。在日常支付時(shí)，盡量使用電子支付，減少支票、匯票，用支付寶/微信快速到賬。

對于存貨管理來說，一是按需采購，采用“小批量、高頻次”進(jìn)貨模式；二是促銷清庫存，通過定期打折、捆綁銷售，快速回籠資金；三是做好供應(yīng)鏈優(yōu)化，和供應(yīng)商談“靈活退貨”或“寄售模式”。

此外，公司的業(yè)務(wù)要往輕資產(chǎn)運(yùn)營方向轉(zhuǎn)型，能租不買，能外包不自建；在人員使用上，可以考慮靈活用工，旺季招兼職，淡季減人力成本；在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的背景下，是一個(gè)談判降成本的好契機(jī)，通過和房東談租金減免，或換小辦公室節(jié)約固定開支。

融資預(yù)備

Zui后，就是要做好融資的預(yù)案，積極擴(kuò)大融資渠道，比如：提前和銀行建立關(guān)系，申請授信額度，而不在等需要錢的時(shí)候再去找銀行；對應(yīng)收款項(xiàng)較多的企業(yè)，可以接入供應(yīng)鏈金融，用應(yīng)收賬款做抵押融資。