數(shù)字化轉(zhuǎn)型尚未起步之時，企業(yè)做數(shù)據(jù)管理，基本靠“記在小本本上”。

      后來有了計算機，Excel順勢成為企業(yè)用于存儲數(shù)據(jù)、制作圖表以及匯報工作的得力助手。

      但隨著公司的規(guī)模越來越大，數(shù)據(jù)的意義不再是存儲，而是流程與管理。于是便有了ERP、CRM、MES、SRM、OA等業(yè)務(wù)系統(tǒng)。要是有朋友對這些系統(tǒng)概念不太熟悉，可以翻看我之前發(fā)布的文章《搞懂MES、ERP、SCM、WMS、APS、SCADA、PLM、QMS、CRM、EAM關(guān)系》。     當(dāng)企業(yè)有了ERP，那生產(chǎn)、caigou、銷售，乃至應(yīng)收應(yīng)付等業(yè)務(wù)都涵蓋在內(nèi)了，業(yè)務(wù)運作過程中就會源源不斷產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)。

     倘若企業(yè)還配備了CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，就能把各類客戶數(shù)據(jù)妥妥地存儲起來，像潛在客戶、跟進中的客戶、已成功合作的客戶、重點大客戶等等數(shù)據(jù)。這里面不僅有客戶數(shù)據(jù)，有些功能跟ERP重疊，這個系統(tǒng)使企業(yè)快速響應(yīng)服務(wù)好客戶。改革的必要性：     競品分析：競爭對手的產(chǎn)品、架構(gòu)形式是否有變化 ……     競標(biāo)分析：在競標(biāo)過程中，我們的報價是否比其他廠家高，高出很多倍 ……     整體環(huán)境：政策是否要求各地zhengfu，盡量caigou云服務(wù)，節(jié)約成本 ……     客戶需求：在電子政務(wù)領(lǐng)域，客戶是否要求我們的產(chǎn)品實現(xiàn)云化部署……     品牌效應(yīng)：在新技術(shù)探索方面，我們是走在了客戶的前面，還是被客戶趕著走 ……     市場份額：我們產(chǎn)品的市場占有率是上升，還是下降 ……     技術(shù)架構(gòu)：我們的技術(shù)體系是否落后，招聘技術(shù)人員，是否越來越難 ……     部門效率：部門墻是否厚重，也就是說組織內(nèi)部跨部門協(xié)調(diào)工作是否很難 ……     不用給出答案， 自己反思一下就行     如果都是肯定的答案，那么我們其實沒有轉(zhuǎn)型的必要……

     云計算是生產(chǎn)力，不是趕時髦，領(lǐng)導(dǎo)要重視，但千萬不能搞形象工程，重視一線開發(fā)人員的體驗，平臺+應(yīng)用+人員，三位一體。一、云平臺整體框架介紹：     狹義的概念：開發(fā)運維一體化     廣義的概念：三大支柱，一個基礎(chǔ)二、我們的轉(zhuǎn)型目標(biāo)：     . 云原生技術(shù)棧-微服務(wù)，DevOps和容器技術(shù)      √基于領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計的原則，使用微服務(wù)架構(gòu)將原來高耦合，低內(nèi)聚的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型為按照業(yè)務(wù)合理劃分的微服務(wù)架構(gòu)，從而達到低耦合，高內(nèi)聚，同時具備高可用性，高擴展性，高性能，高伸縮性以及高安全。      √采用敏捷流程和迭代方式，小步快跑。同時建設(shè)DevOps持續(xù)交付平臺，保障整個研發(fā)流程在高質(zhì)量的前提下，通過自動化縮短交付時間。
      √使用容器(鏡像)作為標(biāo)準(zhǔn)化交付件，避免開發(fā)。測試和生產(chǎn)環(huán)境的差異，同時標(biāo)準(zhǔn)化運維環(huán)境。同時建設(shè)容器管理平臺，提升運維效率，支撐微服務(wù)架構(gòu)帶來的分布式系統(tǒng)的復(fù)雜性。

1、IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型流程圖崗位角色：     1、業(yè)務(wù)拆分架構(gòu)師     2、敏捷教練     3、DevOps實施工程師     4、微服務(wù)架構(gòu)師     5、容器運維工程師三個平臺、兩種能力：     1、云管平臺     2、devops工具鏈平臺     3、微服務(wù)開發(fā)平臺     4、業(yè)務(wù)拆分能力     5、敏捷指導(dǎo)能力2.產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計：3.實施路徑總結(jié)：

    在見了一些微服務(wù)開發(fā)平臺以后，短期內(nèi)我們是否有時間、能力開發(fā)自己微服務(wù)框架，基于現(xiàn)有資源，如果有外部專家指導(dǎo)，就從核心往外圍做如果我們內(nèi)部自己做，就從外圍往核心做。

三、轉(zhuǎn)型步驟：     第一步，建立變革同盟，給相關(guān)干系人傳輸相應(yīng)的理念（洗腦）     兵馬未動，糧草先行；實施之前，先進行理念灌輸，達成意見統(tǒng)一     第二步，完成混合云的設(shè)計搭建     第三步，完成多速度敏捷IT搭建

     第四步，完成云原生體系架構(gòu)搭建

     更好的管理云資源，為應(yīng)用提供敏捷靈活、API可管理的應(yīng)用架構(gòu)，自治管理、彈性敏捷、靈活高效。

     數(shù)字化轉(zhuǎn)型無異于對一家企業(yè)脫胎換骨洗經(jīng)伐髓。轉(zhuǎn)型的過程注定是艱難和痛苦的。

但當(dāng)一家企業(yè)完成了從業(yè)務(wù)形態(tài)，組織結(jié)構(gòu)，技術(shù)管理、企業(yè)文化、人員組成的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，無疑是一種升華和重生。

     在未來的時間里，這家企業(yè)將以一種高效，敏捷，快速的發(fā)展速度，在數(shù)字化的浪潮中成長壯大。     對于企業(yè)而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本是通過數(shù)據(jù)來推動業(yè)務(wù)的增長。     這些數(shù)據(jù)是通過各種新技術(shù)來獲取的，不管是信息技術(shù)、虛擬現(xiàn)實、機器人還是大數(shù)據(jù)。通過對業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)流程，企業(yè)組織的改造，讓所有的業(yè)務(wù)能夠基于數(shù)據(jù)進行驅(qū)動，從而實現(xiàn)更好的客戶體驗，更高的組織效能，形成新的價值。     這種轉(zhuǎn)型是沒有行業(yè)區(qū)別的，幾乎所有的行業(yè)都已在其中。在交通行業(yè)，網(wǎng)約車正在顛傳統(tǒng)的出租車行業(yè)；在零售行業(yè)，網(wǎng)商正在顛覆傳統(tǒng)的線下零售業(yè)；在銀行業(yè)，傳統(tǒng)銀行要接受來自金融科技企業(yè)的挑戰(zhàn)；甚至在農(nóng)業(yè)中，已經(jīng)有企業(yè)通過對土壤、種子、氣候的數(shù)據(jù)分析來精細化運營，提升效率，產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值。試想，一個通過數(shù)據(jù)全副武裝的企業(yè)和一個停留在機械化乃至人力密集型層面的企業(yè)競爭，勝敗豈非顯而易見？

     不僅僅在企業(yè)效率層面，數(shù)字化時代的商業(yè)模式也在發(fā)生著巨大的轉(zhuǎn)變。與過去B2B和B2C涇渭分明不同，現(xiàn)在的B2B和B2C之間的界限也在日益模糊，逐步向著B2B、B2C轉(zhuǎn)變。對于企業(yè)而言，需要面對變化更加快速的市場作出快速的變化。如果說效率的提升只是決定了利潤的多少，那么對市場的應(yīng)變速度則決定了企業(yè)的生死。

企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論

     1、強化新的技術(shù)基礎(chǔ)

     企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕不僅僅是IT系統(tǒng)的建設(shè)和升級，但卻離不開IT系統(tǒng)的支撐，除了企業(yè)使用的管理和生產(chǎn)軟件外，我們還需要一個自動化、實時的大數(shù)據(jù)分析引擎幫助我們處理大量的數(shù)據(jù)。同時，集合業(yè)務(wù)需要，遠程協(xié)作、虛擬現(xiàn)實等技術(shù)也都可以逐步引入。這點的目標(biāo)是將我們?nèi)粘５墓ぷ骱徒涣魅繑?shù)字化，做好轉(zhuǎn)型的技術(shù)基礎(chǔ)。

     2、構(gòu)建新的業(yè)務(wù)框架

     這里的業(yè)務(wù)框架主要聚焦于企業(yè)內(nèi)部，對于企業(yè)內(nèi)的不同團隊、部門乃至于子公司，打通期間的數(shù)字藩籬，讓數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)部以同樣的標(biāo)準(zhǔn)流動起來（有點像秦朝的書同文，車同軌）。

     3、構(gòu)建新的生態(tài)體系

     如果第二點是練好內(nèi)功，構(gòu)建生態(tài)體系就是打造外部全新的數(shù)字化環(huán)境。對于一個企業(yè)而言，要想影響企業(yè)上下游的生態(tài)環(huán)境是非常大的挑戰(zhàn)。但是，一方面數(shù)字化環(huán)境搭建好之后，上下游的效率會有較大的提升；另一方面，這也是一家企業(yè)在行業(yè)中的壁壘。這里，我拿通用電氣舉例，他們在loT（物聯(lián)網(wǎng)）領(lǐng)域搭建了開放式平臺Predix，現(xiàn)在這一平臺已經(jīng)是物聯(lián)網(wǎng)/工業(yè)4.0的一種標(biāo)準(zhǔn)了，與之同時，通用電氣在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域完成超車，霸主地位初現(xiàn)。

在目標(biāo)確定之后，我們該如何執(zhí)行數(shù)字轉(zhuǎn)型呢？

企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型執(zhí)行

     1、建立符合數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的業(yè)務(wù)形態(tài)

     每種業(yè)務(wù)形態(tài)都是與行業(yè)和時代相關(guān)的。就以零售業(yè)為例，從Zui早期的貨郎、市集，再到專賣店大型超市，不同階段的零售模式都在發(fā)生天翻地覆的變化。而亞馬遜、阿里巴巴這樣的電商基于數(shù)字化的業(yè)務(wù)形態(tài)，正是對傳統(tǒng)零售的巨大顛覆。電商這種新的業(yè)務(wù)形態(tài)正是在數(shù)字化之下的一種成功業(yè)務(wù)形態(tài)轉(zhuǎn)變。

     2、建立符合數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的企業(yè)文化

     對于任何一家企業(yè)而言都離不開人，而企業(yè)文化正是對于企業(yè)內(nèi)“人"的一種管理和約束，所以要想企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功，就一定要塑造適合的企業(yè)文化。能夠推動企業(yè)文化的變革，通常取決于企業(yè)的Zui高管理層。所以，這個變化需要企業(yè)高層首先認識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性，明確企業(yè)轉(zhuǎn)型的Zui終目標(biāo)，認識到企業(yè)現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距，然后確定路徑并一步一步堅持走下去。

     3、建立符合數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的組織結(jié)構(gòu)

     企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)直接決定了企業(yè)的管理模式和效率。傳統(tǒng)企業(yè)而言，金字塔式的組織管理足夠穩(wěn)健，能夠保證企業(yè)的健康存續(xù)和發(fā)展。然而在數(shù)字化時代，過多的管理層級將極大地影響企業(yè)對于變化的響應(yīng)速度，同時，企業(yè)需要有強有力的數(shù)字化推進機構(gòu)來幫助高層實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的落地工作。

     4、建立符合數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的技術(shù)基礎(chǔ)

     5、建立符合數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的運營體系

     單獨將運營體系從業(yè)務(wù)線中拉出來單獨講，是因為在數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，運營是非常關(guān)鍵和核心的部分。由于數(shù)據(jù)往往是逐步積累和分析的，并且業(yè)務(wù)在數(shù)字化基礎(chǔ)之上轉(zhuǎn)變速度會非?？?。這就需要運營能夠具備有以下能力以支持企業(yè)數(shù)字化運營：快速發(fā)展迭代的能力；以數(shù)據(jù)驅(qū)動的里程碑機制和預(yù)算與里程碑掛鉤。

     Zui后。數(shù)字化轉(zhuǎn)型無異于對一家企業(yè)脫胎換骨，洗經(jīng)伐髓。轉(zhuǎn)型的過程注定是艱難和痛苦的。但當(dāng)一家企業(yè)完成了從業(yè)務(wù)形態(tài)，組織結(jié)構(gòu)，技術(shù)管理、企業(yè)文化、人員組成的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，無疑是一種升華和重生。

     在未來的時間里，這些企業(yè)將以一種高效，敏捷，快速的發(fā)展速度，在數(shù)字化的浪潮中成長壯大。