正如大海航行靠舵手，擁有一個(gè)具有遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊(duì)）是組織成功的關(guān)鍵要素之一。

不同企業(yè)因面臨的內(nèi)外部環(huán)境、獲取資源的能力等各不相同，其發(fā)展路徑也會有所差異，即企業(yè)的成功因素各異。全球范圍內(nèi)每天有大量企業(yè)破產(chǎn)倒閉，失敗原因也千差萬別。因此，尋求普適性的企業(yè)成功要素成為企業(yè)家和管理學(xué)者們孜孜以求的目標(biāo)。

十個(gè)關(guān)鍵要素的邏輯關(guān)系

筆者結(jié)合不同行業(yè)、不同企業(yè)的成功實(shí)踐，借鑒國內(nèi)外不同的組織成功模式要素，特別是zhuoyue績效模式的經(jīng)營理念，總結(jié)提煉了具有普適性的企業(yè)發(fā)展十個(gè)關(guān)鍵要素：有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)、以客戶為中心、持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)新、打造核心能力、戰(zhàn)略引領(lǐng)、承擔(dān)社會責(zé)任、具有奮斗精神、市場導(dǎo)向、建立生態(tài)圈、推進(jìn)組織變革。

以上十個(gè)要素有其內(nèi)在的必然聯(lián)系和邏輯關(guān)系，互為一體，共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。各要素之間的邏輯關(guān)系見圖1。

企業(yè)成功的關(guān)鍵要素關(guān)系框架包含一個(gè)中心、兩個(gè)三角、一種精神與兩個(gè)目標(biāo)，簡稱“1212”。

一個(gè)中心指“以客戶為中心”，兩個(gè)三角指“領(lǐng)導(dǎo)作用三角”和“核心能力三角”，一種精神指“奮斗精神”，兩個(gè)目標(biāo)指“承擔(dān)社會責(zé)任”和“建立生態(tài)圈”。

具體來講，一個(gè)中心即“以客戶為中心”，是企業(yè)經(jīng)營管理的核心原則，也是企業(yè)成功的源點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。

兩個(gè)三角，其一是“領(lǐng)導(dǎo)作用三角”，指一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須具有遠(yuǎn)見卓識，能高瞻遠(yuǎn)矚，洞察市場環(huán)境，以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，聚焦現(xiàn)在及未來業(yè)務(wù)，制定企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)謀劃，發(fā)揮引領(lǐng)作用，這是企業(yè)基業(yè)長青的希望；

其二是“核心能力三角”，指企業(yè)需要通過持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)新和不斷進(jìn)行組織變革，適應(yīng)以客戶需求為主的不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，持續(xù)打造和增強(qiáng)組織的核心能力，這是企業(yè)培育核心競爭力的源泉。

一種精神是“奮斗精神”，是企業(yè)文化之魂，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展之道，是企業(yè)全體成員應(yīng)該持有的價(jià)值觀和宗旨，是實(shí)現(xiàn)一切經(jīng)營目標(biāo)的支撐和動(dòng)力。

兩個(gè)目標(biāo)，其一是企業(yè)只有與自己的經(jīng)銷商、供應(yīng)商、合作伙伴等相關(guān)方建立起良好的生態(tài)關(guān)系，打造好生態(tài)圈，才能實(shí)現(xiàn)合作共贏，增強(qiáng)應(yīng)對不確定性環(huán)境變化的抗風(fēng)險(xiǎn)能力；

其二是企業(yè)必須做一個(gè)遵紀(jì)守法的好公民，勇于承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任，才能取信于社會，提高社會影響力和美譽(yù)度，終贏得客戶與市場。

關(guān)鍵要素內(nèi)涵

有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)

正如大海航行靠舵手，擁有一個(gè)具有遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊(duì)）是組織成功的關(guān)鍵要素之一。他們能對組織所處的客觀環(huán)境、行業(yè)及社會發(fā)展趨勢有深刻理解和洞悉，并確定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。

美國領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·麥克斯韋爾說：“遠(yuǎn)見能點(diǎn)燃內(nèi)心的星星之火，并為其提供動(dòng)力，推動(dòng)其不斷向前，它還可以點(diǎn)燃追隨者內(nèi)心的火焰。如果缺乏遠(yuǎn)見，那么他很難走遠(yuǎn)，多是原地打轉(zhuǎn)?！笔返俜颉滩妓咕褪且粋€(gè)有遠(yuǎn)見的，他以獨(dú)特的思維和創(chuàng)新創(chuàng)造能力聞名于世，也因其預(yù)見未來的能力而帶領(lǐng)蘋果公司成為一家偉大的組織。

以客戶為中心

管理大師彼得·德魯克認(rèn)為“企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客”，擁有顧客是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，以顧客為中心理所當(dāng)然地成為企業(yè)經(jīng)營的核心原則。

但凡成功的企業(yè)一定是把客戶放在位的，如華為的核心價(jià)值觀是“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅(jiān)持奮斗、堅(jiān)持自我批判”；阿里巴巴的新“六脈神劍”條是“客戶、員工第二、股東第三”；騰訊的使命與愿景是“用戶為本，科技向善”；美團(tuán)的文化理念是“以客戶為中心、正直誠信、合作共贏、追求zhuoyue”。

持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)新

莫爾斯法則指出“可持續(xù)競爭的唯一優(yōu)勢來自超過競爭對手的創(chuàng)新能力”。組織持續(xù)的成功一定程度上需要管理環(huán)境中不確定性的刺激，只有不斷迭代和創(chuàng)新組織的產(chǎn)品、技術(shù)、組織架構(gòu)以及管理制度等，才能確保組織對環(huán)境變化做出快速和正確的反應(yīng)。

作為國內(nèi)家電的海爾，一直以來就是以創(chuàng)新著稱。從初的“斜坡球理論”“紅地毯服務(wù)”到“人單合一”，持續(xù)引領(lǐng)中國家電行業(yè)管理模式創(chuàng)新；技術(shù)方面，海爾智家已經(jīng)有178項(xiàng)高端智能家電原創(chuàng)科技技術(shù)，如卡薩帝的MSA控氧保鮮技術(shù)，將冰箱帶入細(xì)胞級保鮮新高度；洗衣機(jī)首創(chuàng)的“雙滾筒分區(qū)洗科技”滿足了用戶分類洗護(hù)需求，“空氣洗”科技開創(chuàng)了繼水洗、干洗之后三種洗護(hù)方式等；海爾智家的發(fā)明專利占比、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量、工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、國家科學(xué)進(jìn)步獎(jiǎng)4項(xiàng)指標(biāo)均居行業(yè)。

海爾集團(tuán)位列2022中g(shù)uoqi業(yè)500強(qiáng)第79名，連續(xù)14年穩(wěn)居歐睿全球大型家電品牌零售量。海爾智家以352.78億美元營收位列2022年《財(cái)富》世界500強(qiáng)第405位。

打造核心能力

企業(yè)核心競爭是由管理大師普拉哈拉德和加里·哈默爾于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上fabiao的經(jīng)典lunwen《企業(yè)的核心競爭力》中提出來的。企業(yè)核心能力具有獨(dú)特的價(jià)值性、長期性、性和難以模仿等特點(diǎn)，是企業(yè)核心競爭力的來源，能夠給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢。

眾所周知，核心科技是買不來、要不來的。以掌握核心科技為突破口，不斷強(qiáng)化核心競爭力，終于成就了國內(nèi)空調(diào)行業(yè)地位的格力電器，成立之初就以“一個(gè)沒有創(chuàng)新的企業(yè)是一個(gè)沒有靈魂的企業(yè)”為座右銘，為了掌握核心科技，堅(jiān)持自主研發(fā)，研發(fā)經(jīng)費(fèi)秉承“按需投入、不設(shè)上限”的理念，鼓勵(lì)科研人員大膽創(chuàng)新、勇于嘗試。因?yàn)樽灾鲃?chuàng)新，掌握核心技術(shù)，格力電器贏得了在全球空調(diào)行業(yè)的話語權(quán)。

戰(zhàn)略引領(lǐng)

自從伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蛟?976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出“企業(yè)戰(zhàn)略管理”之后，戰(zhàn)略管理成為企業(yè)重要的管理職能之一。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)所有成員共同的愿景和前進(jìn)方向，而戰(zhàn)略的長期性則成了直接左右企業(yè)能否建立和保持長期競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展重要的成功要素。

美的集團(tuán)成功秘訣在于不同階段戰(zhàn)略的成功。美的集團(tuán)在2010年之前的基本經(jīng)營戰(zhàn)略是走規(guī)?；l(fā)展道路，以成本戰(zhàn)略在家電行業(yè)獨(dú)樹一幟，2010年銷售額超過1000億元，躋身全球白色家電行業(yè)陣營。

2011年美的啟動(dòng)了新一輪改革，確定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的三個(gè)主軸：產(chǎn)品、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營，到2018年美的集團(tuán)成立50周年時(shí)，營業(yè)收入突破2600億元，成為中國家電行業(yè)企業(yè)；2021年實(shí)現(xiàn)營收超3400億元，繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)地位。

2022年美的集團(tuán)再次升級戰(zhàn)略主軸，提出“科技、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、全球突破”的新戰(zhàn)略，加快數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化轉(zhuǎn)型，使美的全價(jià)值鏈效率得到更大提升。

承擔(dān)社會責(zé)任

的企業(yè)一定是社會責(zé)任的積極承擔(dān)者，為公共利益著想，盡可能地為經(jīng)濟(jì)社會高質(zhì)量發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

海爾始終堅(jiān)持“企業(yè)是社會的一部分”理念，在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的同時(shí)，持續(xù)貢獻(xiàn)社會價(jià)值，積極履行社會責(zé)任。例如在綠色可持續(xù)發(fā)展方面，海爾率先建立起“綠色caigou、綠色設(shè)計(jì)、綠色生產(chǎn)、綠色經(jīng)營、綠色回收、綠色處置”的6-Green戰(zhàn)略，打造中國家電行業(yè)首座再循環(huán)互聯(lián)工廠，年拆解電器能力達(dá)300萬臺，再生能力達(dá)3萬噸。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，海爾用于社會教育事業(yè)、對口支援幫扶、扶貧救災(zāi)助殘的捐款、捐物等已達(dá)6億多元。在國內(nèi)，海爾累計(jì)援建365所希望小學(xué)，成為團(tuán)中央“希望工程”中援建“希望小學(xué)”多的企業(yè)。在海外，海爾積極在波蘭、印尼等國家開展關(guān)愛兒童公益活動(dòng)，向?qū)W校捐贈圖書和家電產(chǎn)品，彰顯全球化企業(yè)責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

具有奮斗精神

奮斗精神是企業(yè)持續(xù)發(fā)展之魂，任何企業(yè)的發(fā)展之路都會經(jīng)歷坎坷，企業(yè)只有具備奮斗精神，才能攻堅(jiān)克難，無懼應(yīng)對任何挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)。華為“以奮斗者為本”的價(jià)值觀體現(xiàn)的就是提倡和支持奮斗精神的理念，忠誠的奮斗者是企業(yè)的大財(cái)富，是打造“”的同舟共濟(jì)者，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)宏偉目標(biāo)的真英雄。

任正非曾經(jīng)說過“華為為什么能成功？華為的成功其實(shí)就是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。唯有靠全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗，不斷清除影響我們內(nèi)部活力和創(chuàng)新機(jī)制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。”

△奮斗精神是企業(yè)持續(xù)發(fā)展之魂，企業(yè)只有具備奮斗精神才能攻堅(jiān)克難，無懼應(yīng)對任何挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)。

市場導(dǎo)向

企業(yè)既要重視顧客，也要重視競爭者，并努力在顧客需求與競爭者之間求得平衡。市場導(dǎo)向決定了一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展必須緊緊圍繞市場，以顧客需求為中心，研究競爭對手及其策略，制定企業(yè)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品計(jì)劃以及競爭策略，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。

我國的白酒行業(yè)是競爭為激烈的行業(yè)之一。四川舍得酒業(yè)公司是“中國名酒”企業(yè)和川酒“六朵金花”之一，一直以來，舍得酒業(yè)以強(qiáng)烈的市場競爭意識，對標(biāo)國內(nèi)白酒茅臺、wuliangye，緊盯劍南春、水井坊、國窖1573、老白干等競品，以“生態(tài)釀酒”的理念，實(shí)施差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略，在傳承非物質(zhì)文化遺產(chǎn)“沱牌曲酒傳統(tǒng)釀制技藝”的基礎(chǔ)上，獨(dú)創(chuàng)六糧濃香工藝，先后開發(fā)出吞之乎、智慧舍得、沱牌特曲、沱牌大曲等高中低檔全系列白酒。

舍得酒業(yè)已連續(xù)四年入選“中國500具價(jià)值品牌” ，舍得、沱牌雙品牌價(jià)值合計(jì)超1300億元。

建立生態(tài)圈

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭已然不是一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)之間的單打獨(dú)斗，而是價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈的競爭，實(shí)質(zhì)是產(chǎn)業(yè)生態(tài)的競爭。企業(yè)要增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力就必須整合利用外部資源，拓寬企業(yè)能力邊界，通過聯(lián)動(dòng)、合作打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，與合作伙伴實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，在增強(qiáng)企業(yè)韌性的同時(shí)協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值，達(dá)到1+1＞2的效果。

小米的成功很大程度上得益于建立了良好的生態(tài)圈經(jīng)營模式?！缎∶咨鷳B(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》一書中有這樣一段表述：“小米對于生態(tài)鏈企業(yè)，如同航空母艦，是一支艦隊(duì)的核心艦船，也為其他船只提供補(bǔ)給，并提供空中掩護(hù)，同時(shí)指揮作戰(zhàn)?！?/p>

小米生態(tài)鏈模式經(jīng)過多年發(fā)展，通過“投資+孵化”方式成功培育了一批生態(tài)鏈產(chǎn)品生產(chǎn)商，由他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和交付等工作，小米則利用其市場、渠道影響力及供應(yīng)鏈管控能力，為生態(tài)鏈上企業(yè)提供銷售服務(wù)和共享供應(yīng)鏈資源，雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。

推進(jìn)組織變革

在不確定性時(shí)代，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境隨時(shí)可能發(fā)生變化，這就需要企業(yè)及時(shí)對管理理念、組織結(jié)構(gòu)、人員配置、工作方式、技術(shù)工藝、生產(chǎn)模式、供應(yīng)鏈等組織經(jīng)營要素進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)或革新，以適應(yīng)環(huán)境變化帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。所以，從某種意義上講，一家企業(yè)的發(fā)展史就是如何順應(yīng)環(huán)境變化的組織創(chuàng)新與變革史。

華為30多年的發(fā)展史就是一部組織變革史。華為成立之初的幾年，在“活下去”的戰(zhàn)略指引下，實(shí)施的是中小企業(yè)普遍采用的直線型組織結(jié)構(gòu)，幾十名員工直接向任正非匯報(bào)以快速應(yīng)對市場。1992年，華為銷售額突破億元大關(guān)，員工人數(shù)達(dá)到200人左右，組織結(jié)構(gòu)也從直線型轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€職能制。

隨著經(jīng)營規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，華為從1998年開始劃小經(jīng)營單元，建立事業(yè)部制與地區(qū)部相結(jié)合的二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)，各業(yè)務(wù)單元自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，極大地調(diào)動(dòng)了業(yè)務(wù)人員的積極性，有利于培養(yǎng)綜合性管理人才和整合區(qū)域資源，適應(yīng)區(qū)域及客戶的各種變化。

華為2004年開始采取縱向一體化、多元化和國際化并舉的戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)從原來的事業(yè)部制與地區(qū)部相結(jié)合的二維矩陣式轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品線為主導(dǎo)，研發(fā)體系上按照產(chǎn)品來劃分產(chǎn)品開發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤中心并進(jìn)行核算與考核激勵(lì)。

2010年，華為的組織架構(gòu)從單核架構(gòu)調(diào)整為多核架構(gòu)，分為運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)的化運(yùn)營。

2014年，華為又根據(jù)業(yè)務(wù)和市場變化，對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重新確立了基于功能劃分的大平臺運(yùn)作組織體系，即基于“客戶―產(chǎn)品―區(qū)域”的三維矩陣式平臺型組織，既充分調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)的積極性，又能整合資源，快速滿足市場和客戶需求。■