時(shí)間：2007-12-3 9:25:44 　來源：中國涂料信息網(wǎng)
　　
　　企業(yè)整體戰(zhàn)略布局：兩大方向2007年的夏季，中國涂料業(yè)的神經(jīng)被一則各大媒體爭相報(bào)道的新聞強(qiáng)烈刺激：經(jīng)過一段時(shí)間的討價(jià)還價(jià)，來自荷蘭的全球Zui大油漆和涂料制造商——阿克蘇諾貝爾出價(jià)118億歐元收購全球排名第五的油漆和涂料制造商帝國化工（ici）。作為這個(gè)交易的一部分，阿克蘇諾貝爾以40億歐元的價(jià)格把ici的黏合劑和電子材料業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)賣給總部在德國的漢高公司（henkel）。
　　收購ici是阿克蘇諾貝爾企業(yè)整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中至關(guān)重要的一步棋。據(jù)阿克蘇諾貝爾官方網(wǎng)站介紹，其公司整體業(yè)務(wù)由三大塊組成：醫(yī)療保健品、涂料和化學(xué)品。2007年3月21日，阿蘇諾諾貝爾也是基于企業(yè)整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，宣布將旗下的醫(yī)藥部門歐加農(nóng)生物科技（organonbio鄄sciences）以110億歐元售予美國制藥業(yè)巨頭先靈葆雅（schering-plough）。至此，阿克蘇諾貝爾整體業(yè)務(wù)方向集中在涂料和化學(xué)品兩大板塊。為了迅速鞏固和壯大其涂料板塊的業(yè)務(wù)，作為整體戰(zhàn)略中的第二步棋，收購ici自然成了理性之選?？梢姡?007年的“賣”和“買”，不過是阿克蘇諾貝爾實(shí)施其企業(yè)整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的兩個(gè)步驟，接下來還會有第三步、第四步。

　　阿克蘇諾貝爾把涂料業(yè)務(wù)作為其長遠(yuǎn)發(fā)展的重要組成部分，顯然不是權(quán)宜之計(jì)。除了對中國涂料市場巨大的發(fā)展?jié)摿春猛猓⒖颂K諾貝爾為了弄清世界涂料市場的未來發(fā)展，不惜花巨資請euromonitor雜志對世界涂料市場進(jìn)行了全面的分析和評估，評估的結(jié)果用阿克蘇諾貝爾首席執(zhí)行官hanswijer的話來說是：“其發(fā)展前景非常美妙樂觀?！弊鳛槭澜绨l(fā)展速度Zui快、市場容量第二的中國涂料市場，阿克蘇諾貝爾進(jìn)行了精心布局。雖然動作遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，但接下來“快、準(zhǔn)、狠”的組合拳，顯示出世界涂料霸主的從容不迫，以后發(fā)制人、慢魚吃快魚的氣勢企圖改變中國涂料業(yè)現(xiàn)在的博弈格局。

　　阿克蘇諾貝爾首先在中國經(jīng)濟(jì)Zui為發(fā)達(dá)的3個(gè)地域板塊華北、華東、華南建立了3個(gè)生產(chǎn)基地，即華北的廊坊，華東的蘇州和華南的廣州。三大生產(chǎn)基地不僅可以對珠江三角洲、長江三角洲和環(huán)渤海商圈進(jìn)行就近開發(fā)和配送，而且還可以輻射到大半個(gè)中國。可以預(yù)見，阿克蘇諾貝爾在占領(lǐng)三大商圈后，擴(kuò)張的步伐會逐漸轉(zhuǎn)向正在發(fā)展中的中西部地區(qū)。

　　其次是通過兩次收購來完善其品牌結(jié)構(gòu)，一次是2005年9月收購廣州涂易得涂料公司，一次是2007年8月收購ici.阿克蘇諾貝爾的高檔品牌來威、ici的中高檔品牌多樂士和涂易得的中檔品牌博麗組成了的品牌組合，以利向競爭對手發(fā)起沖擊和挑戰(zhàn)。

　　市場競爭策略：三路出擊現(xiàn)在，中國涂料市場的競爭格局較為穩(wěn)定，由來威、派斯、宣威、佐敦、ppg等構(gòu)成金字塔頂?shù)母叨岁嚑I，由立邦、多樂士、華潤等構(gòu)成中高端陣營，由嘉寶莉、紫荊花、中華制漆、美涂士等眾多國內(nèi)品牌構(gòu)成金字塔Zui堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)陣營。從阿克蘇諾貝爾首席執(zhí)行官hanswijers在媒體上高調(diào)宣布的該公司到2012年時(shí)，在中國市場的年收入將達(dá)到20億美元的Zui新戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)來看，其旗下的二來威、多樂士必然要在各自所在陣營中極力擴(kuò)張，否則戰(zhàn)略性的發(fā)展目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)。在收購多樂士之前，這個(gè)目標(biāo)還只是在2010年實(shí)現(xiàn)10億美元的銷售收入。

　　第一路：來威pk派斯、宣威、佐敦、ppg，來威于上世紀(jì)的1998年正式進(jìn)入中國以來，一直處于自然發(fā)展?fàn)顟B(tài)之中。其原因可以解釋為：一方面，阿克蘇諾貝爾把拓展的精力放在了產(chǎn)能布局、工業(yè)漆推廣方面；另一方面，裝飾涂料的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，不明確。到底是通過有機(jī)增長，還是通過收購方式來實(shí)現(xiàn)，來威的管理層沒有一個(gè)明確的定論。于是，作為裝飾涂料的主打品牌，來威自上市以來一直乏善可陳。不過，從目前來威與競爭對手的綜合比較來看，優(yōu)勢還是明顯的。無論是實(shí)力、品牌，還是渠道、配送，均優(yōu)于競爭對手。只要把這種優(yōu)勢放大，來威成為金字塔的品牌指日可待。

　　第二路：多樂士pk立邦、華潤第二路的擂臺賽在三路之中Zui為激烈，勝負(fù)的結(jié)果直接決定阿克蘇諾貝爾在中國市場上的成敗。多樂士一方面要面對立邦的咄咄逼人，另一方面又要提防華潤的奮力追趕，競爭壓力可想而知。自2006年以來，立邦動作不斷，先是花巨資投放新的品牌廣告，更新品牌形象，繼而招賢納士進(jìn)行渠道改革。華潤涂料亦今非昔比，除了在木器漆上繼續(xù)擴(kuò)大優(yōu)勢外，其建筑涂料推行了5年之久的無氣噴涂服務(wù)取得明顯成效，縮小了與立邦、多樂士的差距。多年來，多樂士一直采用“跟隨”策略，尤其在產(chǎn)品上。但此次立邦的出招不在產(chǎn)品上，顯然無法快速跟進(jìn)，要想在與立邦的博弈中獲勝，多樂士需要重新審視自己的競爭策略。多樂士與華潤相比，木器漆處于弱勢，近年來雖然加大了木器漆的推廣力度，但收效甚微。同時(shí)，華潤的無氣噴涂推廣對多樂士的建筑涂料地位也產(chǎn)生了威脅。但多樂士并不是沒有機(jī)會獲勝，在北京、上海、廣州等大城市，多樂士的市場份額已經(jīng)超過了立邦，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)是值得總結(jié)和推廣的。華潤雖然成長為第三，但品牌知名度與多樂士還有一段距離。因此，可以預(yù)見，第二路的pk賽中，目前的競爭格局暫不會有大的變化。

　　第三路：博麗vs國內(nèi)涂料品牌博麗是原廣州涂易得公司的品牌，2005年被阿克蘇諾貝爾全資收購。阿克蘇諾貝爾看中涂易得公司的主要原因是其在華南的建筑涂料市場占有率位居前列。有數(shù)據(jù)表明，國內(nèi)涂料市場70％的份額被數(shù)千個(gè)本土品牌瓜分。就目前博麗的銷量和實(shí)力來看，雖然背靠阿克蘇諾貝爾這棵大樹，但與美涂士、華隆、花王等國內(nèi)品牌相比，優(yōu)勢并不明顯。除了在華南市場的建筑涂料稍占優(yōu)勢外，其品牌知名度、渠道建設(shè)、市場推廣與國內(nèi)品牌尚有差距。但此點(diǎn)也說明，博麗的成長空間無限。只要持續(xù)發(fā)力，躋身國內(nèi)品牌前10相信不成問題。

　　對阿克蘇諾貝爾品牌拓展的建議第一路：來威來威想要在第一路競爭中獲勝，需要在產(chǎn)品、廣告、推廣方式等三個(gè)方面加大力度。從來威網(wǎng)站上公布的產(chǎn)品品種來看，建筑涂料有9個(gè)，木器涂料只有2個(gè)，簡單的產(chǎn)品品種顯然無法滿足消費(fèi)者的需求。要想在競爭中贏得先機(jī)，產(chǎn)品線的豐富是當(dāng)務(wù)之急。到過來威經(jīng)銷商店鋪的消費(fèi)者都會看到一張pop，大致內(nèi)容是阿克蘇諾貝爾在過去一年中的涂料銷量一，以此來告訴消費(fèi)者，來威值得信賴。但對于不太了解涂料行業(yè)的消費(fèi)者來說，這無疑是蒼白的，甚至引來消費(fèi)者的懷疑。經(jīng)銷商曾經(jīng)抱怨，他們在導(dǎo)購過程中的自信，在消費(fèi)者的無知面前毫無說服力。所以，來威要想證明自己是，就必須用各種方式來宣傳自己，提高知名度。筆者的一位廣州朋友Zui近在裝修房子，涂料選擇了派斯，是在一家建材團(tuán)購網(wǎng)上購買的，吸引他的原因有時(shí)間、價(jià)格、品牌等方面。這個(gè)購買過程有一個(gè)因素值得關(guān)注，就是從了解、選購，到Zui后決定購買，他沒有到過建材市場和超市，全部在網(wǎng)上搞定。也許這種新的消費(fèi)行為值得來威研究，在推廣方式上有更多選擇。

　　第二路：多樂士多樂士在北京、上海、廣州等大城市已經(jīng)領(lǐng)先于競爭對手立邦，這可以歸功于多樂士長期穩(wěn)定的銷售政策。但正是這種穩(wěn)定讓多樂士除了在產(chǎn)品、廣告、銷售政策上采取“跟隨”策略獲益外，帶給多樂士的還有缺乏創(chuàng)新、戰(zhàn)略模糊、安于現(xiàn)狀等不良后果?？梢灶A(yù)見，多樂士下步應(yīng)該會加大二三級市場的推廣力度，以求全面勝過立邦。但從企業(yè)戰(zhàn)略上來講，多樂士需要審視自己多年來一直采用的“跟隨”策略，畢竟收歸阿克蘇諾貝爾旗下后，在心態(tài)上又多了一份自信。這些年立邦之所以能夠勝出多樂士，與其不斷創(chuàng)新，不斷改革，以中國涂料市場的姿態(tài)引領(lǐng)涂料消費(fèi)潮流不無關(guān)系。因此，在時(shí)機(jī)、實(shí)力、能力俱有，還采用“跟隨”策略顯然不合時(shí)宜。建議多樂士改變現(xiàn)有策略，站在世界涂料的肩膀上，從戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，全面與局部，創(chuàng)新與變革上，與立邦展開正面競爭。要想勝利就必須有“亮劍”的勇氣，這是多樂士亟待改變的。

　　第三路：博麗從世界發(fā)達(dá)國家涂料發(fā)展的趨勢來看，目前中國涂料市場上8000多家企業(yè)，1萬多個(gè)品牌的現(xiàn)狀將會得到改變，行業(yè)集中度將會提高，80％的市場份額被20％的品牌占領(lǐng)。投身阿克蘇諾貝爾的博麗，正面臨一個(gè)非常好的市場機(jī)遇，就是一些經(jīng)過10多年積累的涂料經(jīng)銷商基于將來發(fā)展的考慮，越來越不滿足于僅與國內(nèi)一些民營企業(yè)的涂料品牌合作。他們無法預(yù)料民營企業(yè)涂料品牌的未來，擔(dān)心有朝一日會拖累到自己。這些分布在全國三四級城市里的經(jīng)銷商，經(jīng)過10多年的苦心經(jīng)營，在實(shí)力、人脈、理念上較之初都有很大的改觀。給博麗的建議，也是博麗需要做的，就是尋求與他們之中的佼佼者合作，快速建立遍布全國的渠道網(wǎng)絡(luò)。