雖說把握方向是人天生的本能，但有人懂得如何有效地運(yùn)用，有些人則不。差別就在是否有把握方向的3個(gè)技能：

     敏捷思考。

     意志集中。

     從錯誤中學(xué)習(xí)。

     我所認(rèn)識的職業(yè)高手中，沒有人早上一醒來就說“今天，真必須改變一下方向?！彼麄儠f：“如果不加強(qiáng)廣告的話，市場占有率可能會下降?！比缓蟪榷ǖ姆较蛴峦鼻?。

     耐克公司在1984年就面臨這種情況。耐克成長快速，在12年內(nèi)成為全美運(yùn)動切的Zui大制造商。但達(dá)到高峰后，即無法繼續(xù)保持業(yè)務(wù)量，其競爭對手的電視廣告大肆促銷之時(shí)耐克已呈現(xiàn)出衰敗之象。競爭對手康武士甚至取得1980年夏季奧運(yùn)會制定用鞋的資格。創(chuàng)辦人羅伯吳德和飛利浦耐特決定重新檢查公司的內(nèi)部運(yùn)作。

     耐克成立之后，一直堅(jiān)持創(chuàng)辦人求異的心里，不設(shè)副總經(jīng)理職位。直到1980年，公司股票公開上市之后才增設(shè)此職位。吳德和耐特也覺得來一套的非正式、反傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，在營業(yè)額只有200萬、只有45名員工的公司也許行得通。但對營業(yè)額高達(dá)10億、擁有4000名員工的大公司卻不太適用。

     1984年前，耐克把促銷主力放在贊助比賽和運(yùn)動員身上。套一句他們自己的話說，就是所有的廣告經(jīng)費(fèi)6000美元用于成立西部運(yùn)動員田徑俱樂部。舉行奧運(yùn)會那年，耐克捐經(jīng)費(fèi)高達(dá)200萬美元。吳德和耐特認(rèn)為，這正是他們做生意的方法。但眼見阿迪達(dá)斯和康武士蠶食國內(nèi)運(yùn)動鞋市場，他們深深感到必須進(jìn)行一場大的變革，于是首次聘請廣告代理商。洛杉磯的查德公司為其出謀劃策，開始做展板、壁畫、電視廣告。耐克的基本哲學(xué)——永無終點(diǎn)以及強(qiáng)調(diào)從勝利中享受人生的觀點(diǎn)泵沒有改變。但是他們重新制定了經(jīng)營策略，以促銷他們的經(jīng)營哲學(xué)和觀點(diǎn)，并促使原有的經(jīng)營理念發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。