一、海爾企業(yè)文化的概念詮釋

     海爾企業(yè)文化，就是被海爾集團(tuán)全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀，它的核心是創(chuàng)新。海爾文化是在企業(yè)發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系，它以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的Zui大特點(diǎn)；“天下萬物生于有、有生于無”是海爾的文化觀。海爾文化是歷史的，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏，從老子“無”生“有”的思想中悟到“無”比“有”更重要，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理，于是將集團(tuán)總部的辦公樓建成“外方內(nèi)圓”的建筑，表明要思方行圓；集團(tuán)總部辦公樓前的配套建筑，及海爾大學(xué)的園林建筑也體現(xiàn)了“一生二、二生三、三生萬物”的道家思想和“博學(xué)而日參省乎已，知明而行無過失焉”的儒家“日新”理念。海爾文化又是現(xiàn)代的、先進(jìn)的，因?yàn)樗\(yùn)用先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)與世界經(jīng)驗(yàn)接軌，走向了世界。1998年3月25日，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)講臺(tái)，給工商管理碩士二年級(jí)學(xué)生講課，使美國教授、學(xué)生“從張（瑞敏）先生的講課中，第一次了解到了中國企業(yè)成功的管理！”從此，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進(jìn)哈佛大學(xué)教材，標(biāo)志著海爾真正走向了世界。

二、科學(xué)的人才觀不斷創(chuàng)新海爾企業(yè)文化

     馬克思曾經(jīng)指出：人是生產(chǎn)力中Zui活躍的、Zui革命的因素。小平同志也曾指出：科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。海爾集團(tuán)認(rèn)為每位員工都是人才，為了充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，建立了一個(gè)賽馬機(jī)制。這個(gè)機(jī)制包含了三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套員工、合格員工、試用員工“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。這種人才觀的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。為了培養(yǎng)企業(yè)所需要的人才，海爾大學(xué)承擔(dān)了大學(xué)生的崗前培訓(xùn)和員工的短期培訓(xùn)工作，集團(tuán)總裁、總經(jīng)理等高層管理人員還定期授課，弘揚(yáng)企業(yè)文化，使受教育者不但認(rèn)同海爾文化，而且還要成為海爾文化的實(shí)踐者、創(chuàng)新者。

     海爾將人才分為三類：一類是人材，這類人是有一些基本素質(zhì)，也想干，但需要企業(yè)投入進(jìn)行雕琢。它是“人才”的雛形，是“原材料”。二類是人才，這類人能夠迅速融入工作，能立刻上手；在認(rèn)同企業(yè)文化、為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富后才能真正變?yōu)椤叭素?cái)”。三類是“人財(cái)”，這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財(cái)富，是人才，是企業(yè)追求的人才Zui終目的。同時(shí)，海爾堅(jiān)持人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，認(rèn)為現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，要求海爾員工特別是海爾青年要不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)，讓每個(gè)人通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值。

    只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。員工為企業(yè)、為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，哪怕他是一名非常普通的工人，都要肯定它的價(jià)值。如被評(píng)為“質(zhì)量示范崗”人員的洗衣機(jī)事業(yè)部工藝經(jīng)理的崇寶雷，他發(fā)明的“折疊工裝”法，將固定箱改為折疊式，代替了以前操作工搬上搬下的過程。這個(gè)“折疊工裝”為企業(yè)增值了，崇寶雷也實(shí)現(xiàn)了自己的增值！海爾冰箱二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提出的“使洗衣機(jī)的‘耐壓’和‘接地’兩個(gè)檢測(cè)工序合二為一”想法，經(jīng)廠技術(shù)人員實(shí)踐，很快改造出一臺(tái)先進(jìn)的儀器。這個(gè)想法變成了創(chuàng)新成果，中央電視臺(tái)在2004年8月3日的《新聞聯(lián)播》中還作了報(bào)道。

     張瑞敏認(rèn)為：把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡，并提出了“細(xì)節(jié)決定成敗”的指導(dǎo)思想，要求每位員工做到“日日清”（即“日事日畢”）。這種思想使很多普普通通在平凡崗位上的員工，能用心去做自己的工作；一些生產(chǎn)線上的工人為提高生產(chǎn)效率都能用心去創(chuàng)造、去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，從而使企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一件簡(jiǎn)單的事、平凡的事都做到、做好，并能在“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的企業(yè)精神指導(dǎo)下，同心干，不論你我；比貢獻(xiàn)，不論文憑，使海爾巨浪沖過一切障礙，滾滾向前！

三、科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略觀不斷做強(qiáng)海爾企業(yè)文化

     孫子曰：古之所謂善戰(zhàn)者，勝于易勝者也。故善戰(zhàn)者之勝也，無智名、無勇功，故其戰(zhàn)勝不忒。不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。作為大兵家的孫子認(rèn)為戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利是主要取決于戰(zhàn)前的準(zhǔn)備與部署，而非戰(zhàn)時(shí)的智慧與勇武，因?yàn)橐揽繎?zhàn)時(shí)的智慧與勇武是不可靠的。一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)往往是在戰(zhàn)爭(zhēng)沒有打響之前就已經(jīng)基本打贏戰(zhàn)爭(zhēng)，否則，打贏了也不能算是勝利。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，概莫能外。中國一些企業(yè)往往因賺不到明天的錢，由強(qiáng)轉(zhuǎn)弱、由弱變小、由小變無。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命是40－50歲，美國每年新生50萬家企業(yè)，10年后僅剩4%，日本存活10年的企業(yè)比例亦不過18.3%，而中國大企業(yè)的平均壽命是7－8歲，中小民營企業(yè)平均壽命是2.9歲，這是一個(gè)很嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)。海爾堅(jiān)持先謀勢(shì)、后謀利的戰(zhàn)略觀，使海爾在賺今天的錢的同時(shí)，又考慮到賺明天的錢，甚至更多的錢，使企業(yè)文化發(fā)揚(yáng)光大，企業(yè)成為參天大樹。

     海爾的發(fā)展戰(zhàn)略分為四個(gè)階段：一是戰(zhàn)略階段（1984年－1991年），其特征是：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。據(jù)了解，1984年張瑞敏入主海爾后制定的第一條制度是：“不許隨地大小便”，這可見海爾昔日之情形。1985年，海爾著手內(nèi)部管理，編寫了10萬字的《質(zhì)量保證手冊(cè)》，制定了121項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)，49項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)，1008個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。張瑞敏從企業(yè)內(nèi)部著手，而且花大力氣、花大價(jià)錢，把小事當(dāng)大事來做，才使海爾有了今天的成就。二是多元化戰(zhàn)略階段（1992年－1998年），其特征是：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在Zui短的時(shí)間內(nèi)以Zui低的成本把規(guī)模做好，把企業(yè)做強(qiáng)?！俺孕菘唆~”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象比喻，從上個(gè)世紀(jì)90年代初開始，海爾先后兼并了18個(gè)硬件條件很好、因管理不善而虧損的企業(yè)，使之都扭虧為盈，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。三是國際化戰(zhàn)略階段（1998年－2005年），其特征是：產(chǎn)品批量銷售往全球主要經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，品牌已經(jīng)有了一定的知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。海爾按照“先有市場(chǎng)、再建工廠”的拓展企業(yè)規(guī)模原則，現(xiàn)在美國、巴基斯坦、約旦都建有工業(yè)園，并取得了較好的效果。四是全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年至今），其特征是海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，做客戶的貼心人，不做第一，只爭(zhēng)唯一，使海爾品牌在世界范圍內(nèi)的美譽(yù)度大幅提升。

     上述四個(gè)階段，前一階段為后一個(gè)階段創(chuàng)造條件和提供基礎(chǔ)，其核心是解決了“顧客是誰，顧客需要提供什么產(chǎn)品和服務(wù)、如何有效地提供產(chǎn)品和服務(wù)”三個(gè)問題，做到了先謀事，后謀利。

四、服務(wù)觀是海爾企業(yè)文化生存的土壤

    質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。如何圍繞用戶開展扎實(shí)有效的工作，是海爾生生不息的前提，并提出了“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的星級(jí)服務(wù)宗旨。據(jù)了解，三臺(tái)縣古井鎮(zhèn)心妙辦事處四村八社的李秀林于2005年3月想買一臺(tái)電冰箱，因山高路陡幾處商場(chǎng)均“不送貨”，而潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道后，找人專門為冰箱制作了一頂“轎子”，把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，并讓抬轎人穿草鞋防滑，安全地把冰箱送到李秀林家。這種創(chuàng)造感動(dòng)的方法，使用戶更加稱心滿意。1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（即紅薯），因泥土大，當(dāng)然易堵塞。服務(wù)人員不推卸責(zé)任，幫顧客解難，迎得了用戶高興；又將這一情況反饋回總部，企業(yè)又生產(chǎn)出一款洗地瓜、水果的洗衣機(jī)，進(jìn)一步開拓了市場(chǎng)。這樣的例子還很多，無不體現(xiàn)海爾“用戶至上”、“用戶抱怨的內(nèi)容，正是工作改善的方向；及時(shí)消除抱怨，就真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)”的理念。不向用戶說“不”，真誠到永遠(yuǎn)，使海爾獲取了更多的客戶和用戶資源；并使海爾將象海一樣得到永恒的存在，并在為社會(huì)做出卓越貢獻(xiàn)的同時(shí)，得到豐厚的回報(bào)。

五、海爾企業(yè)文化的啟示

     古人云：“求木之長(zhǎng)者，必固其根本；欲流之遠(yuǎn)者，必浚其泉源”，海爾文化是企業(yè)的固根之本，它對(duì)我們的啟示有五：一是企業(yè)文化有起點(diǎn)，但沒有終點(diǎn)；只有與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)才能引領(lǐng)企業(yè)跨越發(fā)展。二是要牢固樹立以人為本的觀念，既讓員工主動(dòng)把每一件小事、每一件平凡的事做好，使企業(yè)和員工增值；又要堅(jiān)持用戶至上，從而獲取更多的客戶和用戶資源，進(jìn)一步拓寬市場(chǎng)。三是要牢固樹立創(chuàng)新引領(lǐng)未來的理念，激發(fā)發(fā)展活力。海爾文化認(rèn)為：創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性地破壞，破壞所有阻礙創(chuàng)造有價(jià)值定單的枷鎖；管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果。四是確立科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)很重要，達(dá)到目標(biāo)的路徑更重要，只有未雨綢繆、選準(zhǔn)突破口，才能更快實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。五是機(jī)遇是潛在的，挑戰(zhàn)是現(xiàn)實(shí)的，只有真正抓住機(jī)遇才能贏得挑戰(zhàn)，并在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。