[一種聲音]史玉柱VS馬云創(chuàng)業(yè)：“賭徒”本色
“Zui的失敗者”、“市值Zui高的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，曾分別是史玉柱和馬云被“神化”后的“冠冕”。
聽到別人如此評價(jià)自己，史玉柱和馬云會(huì)作何感想，我們無從知曉；他倆是否會(huì)想起不久前的1999年？那一年，史玉柱憑借腦白金東山再起，馬云則創(chuàng)立了阿里巴巴。
舞臺(tái)雖大，10年尚短。對于史玉柱與馬云來說，“快公司”是幸福的，因?yàn)樗麄兛偰茴I(lǐng)受超越常規(guī)的榮耀；然而“快公司”又是無奈的，因?yàn)樘嗟囊苫笈c迷亂始終縈繞旁側(cè)。
或許一切定論都還顯得過于匆促、蒼白，但巨人和阿里巴巴超常規(guī)崛起下的“賭徒”背景，卻著實(shí)有些傳奇色彩。
出場人物：史玉柱 馬云
關(guān)鍵字：賭性、快公司
商業(yè)影響力：商業(yè)模式 資本運(yùn)作 概念營銷
1 雷同的角色扮演：“賭徒”本色
“如果下海失敗，我就跳?！?。血性豪邁、誓言鏗鏘。1989年年初，深圳，柔弱書生史玉柱開啟創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)富的激情歲月。
史玉柱的“第一桶金”靠軟件開發(fā)博取。相較而言，史玉柱的優(yōu)點(diǎn)恰恰是馬云的缺點(diǎn)，史在it技術(shù)開發(fā)面的功力遠(yuǎn)非馬云所能比?！癷t技術(shù)不夠擅長的話，或許會(huì)影響馬云對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的研判與決斷。不過，好在阿里巴巴不是吃‘技術(shù)飯’的。”在財(cái)經(jīng)作家孫燕君看來，馬云的短板正是“it技術(shù)不夠擅長”，這方面，他與王志東、丁磊、李彥宏都有差距。孫燕君與馬云有著13年的交情。
1992年遷至珠海后，史玉柱的個(gè)人夢想是成為“中國的比爾·蓋茨”，將巨人公司打造成“中國的ibm”。及至1995年，史玉柱在全國范圍內(nèi)以雷霆之勢發(fā)動(dòng)“三大戰(zhàn)役”(藥品、保健品、電腦)，激情澎湃地宣稱“三大戰(zhàn)役”完成之后，巨人將跨越100億元關(guān)口，成為中國Zui大的企業(yè)。在彼時(shí)的史玉柱的眼里，市場就是賭場，他要賭一把大的。
史玉柱一直認(rèn)為自己運(yùn)氣好，但凡抵臨絕境總會(huì)如有神助化險(xiǎn)為夷。但不幸的是，他敗了，而且很慘。信奉“數(shù)字就是規(guī)模、速度就是效益”的他，頭腦發(fā)熱之下，以令人驚詫的“速度”將巨人大廈由18層一步步推高至70層，正是這種“沖動(dòng)的懲罰”徹底埋葬了他當(dāng)時(shí)的夢想。
在史玉柱的“字典”里，“賭徒”是個(gè)褒義詞。他曾經(jīng)直言不諱地對本報(bào)記者說：“我就是賭徒，這無所謂。什么叫賭？無法預(yù)知結(jié)果，只能憑借自我感覺做的事情都屬于賭博。只要投資，你很難預(yù)期未來，所有的經(jīng)營企業(yè)者都存在賭博的成分，除非你把錢存銀行吃利息，那就不用賭了?！?br> 1997年，巨人危機(jī)總爆發(fā)，史玉柱逃離珠海、轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海，以保健品的名義繼續(xù)豪賭。當(dāng)然，彼時(shí)的境況下，保健品確是賭輸家底的史玉柱快速實(shí)現(xiàn)自我救贖的必由之途。
史玉柱運(yùn)用軍事思維發(fā)動(dòng)“三大戰(zhàn)役”時(shí)，杭州青年馬云在美國觸網(wǎng)，他的生活自此改變。
創(chuàng)業(yè)之初的馬云不像現(xiàn)在這樣個(gè)性張狂、語鋒凌厲，盡管他那時(shí)口才也很好。始于1995年，馬云在杭州向企業(yè)兜售一種難覓其蹤的產(chǎn)品——網(wǎng)絡(luò)頁面。那個(gè)時(shí)候，馬云已經(jīng)有了“偶像”，他就是帶領(lǐng)雅虎騰飛的楊致遠(yuǎn)。夢想在心中激蕩，馬云要干的是把“中國黃頁”做成中國雅虎。
為了把面向企業(yè)服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式做大做強(qiáng)，馬云來到了北京，但是沒有人相信他。1995年年末的一天，孫燕君約請了30家媒體的領(lǐng)導(dǎo)，聚攏到長安俱樂部雷吉爾餐廳聽馬云“講互聯(lián)網(wǎng)”?！吧除垺睆耐砩?點(diǎn)一直持續(xù)到11點(diǎn)才結(jié)束，大家喝得醉醺醺一哄而散，馬云的那些奇思妙想如同過眼云煙，沒有一個(gè)人拿他當(dāng)回事兒。
孫燕君記得當(dāng)時(shí)有人向馬云提了個(gè)問題：“目前的政策環(huán)境下，民營公司怎么可能把網(wǎng)絡(luò)做起來？”這是馬云無法回答的問題，也是他極力回避的問題。當(dāng)年，搞網(wǎng)絡(luò)的第一大風(fēng)險(xiǎn)就是政策風(fēng)險(xiǎn)。北京一行，發(fā)了幾篇新聞稿件而已，除此之外，馬云沒有任何收獲。接下來，“中國黃頁”的合資之?dāng)。瑢ⅠR云擊倒在地。
但馬云和史玉柱一樣都不信邪。1999年初，馬云回到杭州以50萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，開發(fā)阿里巴巴網(wǎng)站。孫燕君懵懂地意識(shí)到，“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里起個(gè)大早、趕個(gè)晚集的馬云或許真要成事了?！?br> 阿里巴巴的草創(chuàng)，是馬云的第一場賭，他押寶在b2b，一個(gè)在當(dāng)時(shí)普遍不被看好的產(chǎn)業(yè)。2000年9月，馬云策劃了第一屆“西湖論劍”，和王志東、張朝陽、丁磊、王峻濤這些“大佬”并排而坐，馬云內(nèi)心惴惴，因?yàn)樗€不知道阿里巴巴能靠什么盈利。一個(gè)月之后，馬云確定將“中國供應(yīng)商”作為主打收費(fèi)產(chǎn)品，成立直銷隊(duì)伍在浙江省內(nèi)開展拉網(wǎng)式“直銷”。
靠b2b起家的馬云一度不看好網(wǎng)上購物，但2003年他出人意料地介入到c2c領(lǐng)域，以孫正義投下的8200萬美元為資本開張?zhí)詫毦W(wǎng)，對撼美國ebay。沒有人認(rèn)為馬云會(huì)贏，但馬云居然又贏了，將ebay易趣挑落馬下。2005年的馬云春風(fēng)得意，他以張揚(yáng)的舉止將雅虎中國攬入懷中，不承想?yún)s從此跌入“整合”的泥淖，至今難有建樹。
馬云的三場豪賭，贏兩場輸一場。馬云其人，喜歡賭，但不好賭，創(chuàng)業(yè)時(shí)期經(jīng)常掛在嘴頭的一句話是：“失敗有什么可怕，大不了從頭再來。”馬云是抱定愿賭服輸?shù)男膽B(tài)去經(jīng)營淘寶網(wǎng)的，“做了就全力以赴，輸贏固然重要，更重要的是把對的事情做好。阿里巴巴賭過，已經(jīng)贏了，淘寶網(wǎng)、雅虎中國賭的都是未來。”
時(shí)至今日，在公眾心目中，史玉柱、馬云仍是面目復(fù)雜、“一言難盡”：一方面，他們勇敢而堅(jiān)定地追逐夢想，在絕望中尋找希望、建筑希望；另一方面，作為中國商界的新偶像，他們的行為舉止過于標(biāo)新立異、醒目刺激。賭性作祟的史、馬兩人，以“快公司”的姿態(tài)輕而易舉地顛覆了公司演進(jìn)的成長規(guī)律，打破了以時(shí)間、空間為核心本位的公司體系，突破了固有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值方程式，凸顯了網(wǎng)絡(luò)的造富功能與魔力。
企業(yè)經(jīng)營，勇敢者的“游戲”。對史玉柱、馬云而言，一直面臨著這樣的“大考”之題：自己的心志是否足夠堅(jiān)硬，行動(dòng)是否果敢堅(jiān)決？能否承受住草根式成長必然經(jīng)歷的淬礪與風(fēng)險(xiǎn)？如何安保始終合情合理、合規(guī)守則，始終處于安全邊界？
某種程度上，愿賭服輸是一種境界、一種修為，幸運(yùn)的是，史馬兩人也已經(jīng)意識(shí)到，必須真正建立起“以我為主、以變應(yīng)變”的企業(yè)戰(zhàn)略與體系，以避免輿論追責(zé)、產(chǎn)業(yè)震蕩、資本沖突后蒙受停滯與緊縮之厄。
2 迥異的成長“基因”：專制化與資本化
痛定思痛、檢討自我，史玉柱習(xí)慣用一個(gè)“搞”字來形容當(dāng)年新聞媒體對巨人的“打殺”，“1997年，是媒體把巨人搞休克，搞死了。”
早期的史玉柱堅(jiān)持不與外人合資合作，除非自己控股。1997年時(shí)，出于“拯救”巨人的道義支持，安徽古井貢、浙江萬向集團(tuán)先后尋求與史玉柱合作，但都無果而終。曾任巨人集團(tuán)常務(wù)副總裁的王建評價(jià)，“史玉柱的Zui大缺點(diǎn)是清高，Zui大的弱項(xiàng)是與人交往，Zui大的局限是零負(fù)債理論。”史玉柱的這些性格“缺陷”，注定將巨人集團(tuán)做得很專制、很封閉。巨人網(wǎng)絡(luò)總裁劉偉曾經(jīng)說過一句話，“我們跟不上老史的思想，你能否決他嗎？Zui后還要被老史上一堂洗腦課?！本奕说牟d和衰落都是瘋狂的，因?yàn)闆]有股東或者是其他出資人能夠監(jiān)督、約束頑固不化的史玉柱。
公司獨(dú)資、資產(chǎn)獨(dú)享、風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)，早年間的史玉柱似與資本絕緣。史玉柱的資本意識(shí)是從借殼“青島國貨”開始的，他逐漸懂得利用資本的力量去放大資產(chǎn)，其后，他還輾轉(zhuǎn)購買了華夏銀行、民生銀行的股份，股市狂飆之時(shí)，史玉柱憑借手中的“銀行股”大賺其財(cái)。再后來，史玉柱以股份制方式建立了巨人網(wǎng)絡(luò)公司，“我Zui終想做成上市公司，這樣的話公司更透明，監(jiān)督更多、監(jiān)管更嚴(yán)，一個(gè)人沒有制約，容易犯錯(cuò)誤。”這算是史玉柱的檢討與徹悟。
史玉柱的缺點(diǎn)正是馬云的優(yōu)點(diǎn)，比如團(tuán)隊(duì)的建構(gòu)、資本的意識(shí)、國際化的企圖。阿里巴巴的組織體制雛形是合伙人股份制，50萬元的啟動(dòng)資金由18位創(chuàng)業(yè)元老拼湊而來，每個(gè)人的股份占比情況依據(jù)出資額設(shè)定。共同出資、抱團(tuán)打拼、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益同享，這是馬云創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的鮮明特征。
但史玉柱不同，很長時(shí)間之內(nèi)他不懂資本，無暇進(jìn)行股份制改造。有人做過非統(tǒng)計(jì)，在史玉柱處于事業(yè)上升期的5年中，前后有近2萬人進(jìn)出“巨人大家庭”：大量地進(jìn)入、批量地流失。當(dāng)史玉柱終于肯正視巨人集團(tuán)“青春期”的管理問題，他又忽略了Zui核心的問題——激勵(lì)機(jī)制的建立。早年間，史玉柱獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員的辦法直接而現(xiàn)實(shí)，就是當(dāng)眾發(fā)鈔票，論功行賞、獎(jiǎng)懲分明。遺憾的是，史玉柱終究沒有解決員工的歸屬感問題。1999年轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海之后，史玉柱的人生觀、價(jià)值觀發(fā)生了重大改變，他才逐漸意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的意志與利益才是事業(yè)可持續(xù)的根本保障。
馬云從不謀求股份的優(yōu)勢去控制他人，當(dāng)然他也不希望別人控股他，他唯一可以接受的方式是——阿里巴巴的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)控股。俠義文化，是阿里巴巴的一種主流價(jià)值觀。癡迷武俠小說的馬云，向往的是那種俠肝義膽、嘯聚江湖、同甘共苦的胸襟氣象，馬云極力倡行的是“均富觀”，阿里巴巴內(nèi)部推行全員持股制，年滿4年的員工均有資格擁有股權(quán)。阿里巴巴每年都要舉行“五年陳”頒獎(jiǎng)儀式，“五年陳”的員工可以得到兩件禮物：白金戒指以及股權(quán)。史玉柱沒有馬云那么徹底和純粹，他依然堅(jiān)持“家族控股”，核心高管持有股份，員工持股面并不廣泛。
英語的嫻熟運(yùn)用，讓馬云從一開始就為阿里巴巴插上了“國際化”的“翅膀”，這種“國際化”體現(xiàn)在三個(gè)方面：人才的國際化、資本的國際化、生意的國際化。國際化方面，馬云有過慘痛教訓(xùn)。奉行“全盤西化”的馬云曾經(jīng)空降了多位“洋面孔”的高管，在美國、日本等地設(shè)置辦事處，大步流星向著國際公司的目標(biāo)邁進(jìn)。但這些美好想象，紛紛凋零在2000年起的互聯(lián)網(wǎng)冬天里。
但阿里巴巴依然挺了過來，這不能不歸功于馬云將資本運(yùn)用到了。高盛是馬云吸引到的第一家風(fēng)險(xiǎn)投資，據(jù)說此前他拒絕了38家風(fēng)險(xiǎn)投資商。馬云的b2b事業(yè)被視為資本催生的直接產(chǎn)物，淘寶網(wǎng)的誕生也是資本下的“蛋”，成就馬云的資本推手是日本軟銀的孫正義。歷數(shù)過往，馬云的所有資本運(yùn)作似乎都與孫正義有關(guān)。孫正義是馬云的“貴人”。選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)去中國香港上市，是孫正義與馬云聯(lián)手導(dǎo)演的精彩棋局，也是馬云賴以自傲、至為得意的一次資本運(yùn)作。
操著一口流利英語的馬云喜歡混跡于國際性大公司之中，他是達(dá)沃斯論壇、財(cái)富論壇的?？汀Ｖ蒙碛谑澜?00強(qiáng)云集的“名利場”，馬云豪情萬丈地說：“阿里巴巴要學(xué)會(huì)踢世界杯?！?br> 史玉柱似乎沒有馬云那么大的野心，早在巨人網(wǎng)絡(luò)赴美上市之前，他曾親口告訴本報(bào)記者：“我是摔過跟頭的人，大抵已經(jīng)沒有了早年的那種雄心壯志，比如當(dāng)中國首富，進(jìn)世界500強(qiáng)什么的，對于這些我看得很淡，沒興趣，我甚至沒興趣把公司做大?！?br> 多數(shù)時(shí)候，史玉柱是個(gè)沉默的人，他習(xí)慣于獨(dú)處、長思。扔掉近視眼鏡的史玉柱正“沉湎”于網(wǎng)絡(luò)游戲的虛擬世界，淡忘一切、迷醉其中。
3 了無懸念的殊途同歸：營銷成就一切
策劃、營銷，是史玉柱、馬云兩人給予中國商界的突出貢獻(xiàn)。史玉柱Zui看重廣告?zhèn)鞑ィ视诨ㄙM(fèi)大量心思與精力在賣點(diǎn)策劃與文案寫作上。史玉柱將廣告比做企業(yè)發(fā)展的“高速路”，“上了這條‘高速路’，巨人想跑多快就能跑多快。”
1992年7月21日，巨人公司在《珠海特區(qū)報(bào)》上做了一整版廣告，充斥版面的僅是一只巨大無比的皮鞋，不言而喻那是巨人的“腳”。這則充滿豪氣、霸氣的廣告，讓特區(qū)人瞬間記住了巨人公司。理科出身的史玉柱深知“筆桿子”的力量，在很長一段時(shí)間，《巨人報(bào)》都承擔(dān)著士氣鼓動(dòng)、產(chǎn)品營銷、“戰(zhàn)役”動(dòng)員的重大使命。1995年史玉柱發(fā)動(dòng)保健品、藥品、電腦銷售的“三大戰(zhàn)役”，《巨人報(bào)》作為產(chǎn)品宣傳的載體，單期印刷數(shù)量曾經(jīng)超過100萬份，堪稱“企業(yè)報(bào)的吉尼斯紀(jì)錄”。
然而，當(dāng)年那種瘋狂造勢的英雄主義氣概伴生了心浮氣躁的盲動(dòng)，直接將巨人以及史玉柱推入“浮夸、務(wù)虛”的蒼涼境地。華南理工大學(xué)教授陳春花分析過史玉柱的成與?。骸熬奕说某晒Γ苯拥靡嬗谑酚裰氖袌鲇|覺，他對產(chǎn)品立項(xiàng)、市場推廣感覺極好。但是，營銷的本質(zhì)是通過組織形態(tài)對經(jīng)銷商實(shí)行有效管理，這Zui根本的一點(diǎn)被史玉柱忽略掉了?！?br> 1999年，市場上悄然出現(xiàn)了一種名為“腦白金”的保健品，在江浙一帶頗為走俏。那個(gè)時(shí)候，幾乎沒有人知道“腦白金”背后的隱秘，而那些巨人集團(tuán)的舊臣們則循著“腦白金”這條“線索”打探史玉柱的下落。
史玉柱在全國擁有14000人的銷售隊(duì)伍，經(jīng)銷商覆蓋300個(gè)二三級城市的千余縣城。這是史玉柱的核心競爭力所在。由此，巨人投資成為五糧液集團(tuán)保健酒的總代理，史玉柱的健康產(chǎn)業(yè)鏈漸次成型。
斥巨資購入“腦白金”、“黃金搭檔”的段永基曾經(jīng)在公開場合直言，“就其技術(shù)含量來說，腦白金什么都不是?！钡沁@樣一個(gè)廣受詬病的產(chǎn)品為什么“風(fēng)行”十年之久？縱使媒體連篇累牘地指斥、棒打，“腦白金”依然不死。這大抵和“史氏營銷術(shù)”有關(guān)，從一開始，史玉柱就將“腦白金”宣傳為“禮品”，這是對“送禮文化”的精當(dāng)詮釋。
2005年11月，藍(lán)獅子財(cái)經(jīng)圖書出版人吳曉波委托傳媒人鄭作時(shí)創(chuàng)作一本反映阿里巴巴實(shí)情的財(cái)經(jīng)書籍。其時(shí)，外界對于馬云以及阿里巴巴的質(zhì)疑紛至沓來。
走近馬云之前，鄭作時(shí)甚至將阿里巴巴等同于深圳一家的騙子公司。馬云承諾并向鄭作時(shí)開放了公司檔案，任由其自由采訪。阿里巴巴執(zhí)行副總裁、創(chuàng)業(yè)元老彭蕾向鄭作時(shí)出具了相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。兩個(gè)月后的一個(gè)深夜，鄭作時(shí)在電話里對吳曉波說：“馬云宣稱阿里巴巴有700萬會(huì)員，2005年每天上繳稅收100萬元，這些，經(jīng)過我的調(diào)查，看來都是真的?！?br> 迄今為止，阿里巴巴的贏利之源主要有二：中國供應(yīng)商、誠信通。其他的業(yè)務(wù)模型比如淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、阿里媽媽等等，目前都處于燒錢階段。不過據(jù)阿里巴巴的一位高層透露，淘寶網(wǎng)在今年8月份已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了收支平衡?！鞍⒗锇桶投喾N盈利方式在出現(xiàn)，并已經(jīng)形成規(guī)模。”
眾所周知，在國際范圍內(nèi)b2b模式不被看好，因?yàn)闆]有建造起可持續(xù)的盈利模式，但是，精明的馬云做到了，他創(chuàng)造性地“策劃”出了中國供應(yīng)商(針對外貿(mào)中小企業(yè)的收費(fèi)項(xiàng)目)、誠信通(針對內(nèi)貿(mào)中小企業(yè)的收費(fèi)項(xiàng)目)這兩個(gè)“產(chǎn)品”。
中國供應(yīng)商、誠信通的行銷之道并無太多玄妙，概述起來就是八個(gè)字：人海戰(zhàn)術(shù)、電話營銷。2000年年底開始，中國供應(yīng)商著手組建一支30人的直銷團(tuán)隊(duì)，今天已經(jīng)突破了1500人。中國供應(yīng)商的銷售之戰(zhàn)經(jīng)歷了三個(gè)階段：2000年至2001年底，艱難開拓、建構(gòu)市場；2001年底至2002年底，全面開花、重點(diǎn)突破；2002年底至今，快速成長期。
中國供應(yīng)商直銷人員的工資由底薪、提成這兩部分構(gòu)成，底薪不多，提成很高，提成的比例在9%～15%之間。按照規(guī)定，直銷人員的提成延后一個(gè)月兌現(xiàn)，這就在一定程度上保證了業(yè)務(wù)增長的平穩(wěn)，同時(shí)也激勵(lì)著直銷員每個(gè)月都得玩命。
說到底，史玉柱、馬云確乃“營銷界怪才”，簡而言之，營銷，是他們成功的秘密。史玉柱認(rèn)為自己Zui大的缺點(diǎn)是“想什么就說什么，太直了”。馬云曾經(jīng)當(dāng)面說他：“你這個(gè)人不會(huì)包裝自己?！瘪R云也許忽視了一點(diǎn)：史玉柱其實(shí)很會(huì)營銷自我，他擅長于以過往轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)富故事贏得媒體的同情與厚愛；馬云更是時(shí)常以奇談怪論、奇思妙想博眼球。一位與馬云熟悉的財(cái)經(jīng)記者透露：“馬云在接受境外媒體采訪時(shí)，多是一本正經(jīng)、正襟危坐的模樣，而為了逢迎境內(nèi)媒體需求，他則總是拋出吸引眼球的怪誕觀點(diǎn)與奇特論調(diào)?！?br> 史玉柱、馬云，都是整合媒體關(guān)系的高手。史玉柱會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候以恰當(dāng)?shù)姆绞皆诿襟w上造一番勢，然后悠哉游哉地叼著煙卷去玩網(wǎng)絡(luò)游戲。馬云將個(gè)人曝光的頻率與節(jié)奏拿捏得恰到好處，基本上，每隔一年他會(huì)高調(diào)一把、喧囂一陣，一旦媒體的神經(jīng)被忽悠起來了，馬云立馬選擇“失聲”，對外宣稱“一年之內(nèi)不接受記者采訪”。但是也有人說，不得不高調(diào)，這是史玉柱、馬云的公司屬性要求的。
4 人才取舍：“巨人大家庭”與“馬云的空降兵”
馬云還在杭州電子工業(yè)學(xué)院教書時(shí)，史玉柱已是蜚聲國內(nèi)的新聞人物了。1993年6月26日，31歲的史玉柱榮獲珠海市第二屆科技大獎(jiǎng)，珠海市政府獎(jiǎng)勵(lì)他白色奧迪車一輛，103平方米的住房一套外加63萬元獎(jiǎng)金。媒體的傳播廣度放大了史玉柱的名氣，史玉柱被“定格”為青年人的偶像與楷模，“到特區(qū)去、學(xué)史玉柱”是那一時(shí)期青年人的口頭語。
史玉柱具有超強(qiáng)的組織才能和領(lǐng)導(dǎo)魄力，口才出眾的他善于鼓動(dòng)，用理想與價(jià)值觀吸引大批青年人的追隨與效力。
在中國企業(yè)界，聯(lián)想的“親情文化”異常知名，但實(shí)際上早在1992年史玉柱創(chuàng)業(yè)之初他便提出了“親情文化”的概念。王建，巨人“危機(jī)”爆發(fā)前曾任巨人集團(tuán)常務(wù)副總裁，他回憶稱，“史玉柱走到哪里，第一件事是辦食堂，他大概是飽受了吃方便面的饑腹之苦。1992年時(shí)，史玉柱按每人每天15元的標(biāo)準(zhǔn)讓食堂開伙，并特別下命令，早餐主食和中晚餐的菜式品種必須在4個(gè)以上，一旦飯菜不可口或者員工餓肚子，他就會(huì)發(fā)火。”
1992年7月，史玉柱甚至包下一架飛機(jī)，集合了巨人公司“員工”去海南旅游、度假?！捌疵ぷ鳌⑹箘诺赝妗?，這是史玉柱給巨人員工遺留下的美好記憶。史玉柱經(jīng)常請手下人吃飯，酒足飯飽之際，只見“老史”大手一揮，“你們都走，我來埋單”。那種“氣魄”，讓人感覺“跟著老史，有奔頭”。珠海打拼期間，史玉柱刻意營造“公司是家，我是家長”的氛圍。巨人財(cái)務(wù)狀況Zui為緊急的時(shí)刻，員工工資都發(fā)不出來了，但史玉柱堅(jiān)持著不關(guān)閉職工食堂，“食堂不能關(guān)，一關(guān)，人心就徹底散了?！?br> “刀子嘴，豆腐心”的史玉柱輕易不“炒”人，除非你犯了不可饒恕的錯(cuò)誤。而當(dāng)有人向史玉柱遞上辭職信，他通常也不做過分的慰留與勸導(dǎo)，一切順其自然。巨人衰敗之時(shí)，曾被史玉柱視為親信的公司高管在關(guān)鍵時(shí)刻背叛、倒戈，史的心頭有過沉重的一聲嘆息，“我看人太注意表面，太不提防人，如果講厚黑學(xué)，我不厚不黑，這是我不善于商界游戲的原因?！苯?jīng)歷商海沉浮的史玉柱悟出一個(gè)道理——人品第一、逆境識(shí)人。
識(shí)人之能、容人之量與馭人之本的結(jié)合，才能在江湖中處于主動(dòng)地位。史玉柱之所以能夠東山再起，原因有二：一是這些年經(jīng)受的挫折和教訓(xùn)；其次是團(tuán)隊(duì)骨干的忠貞不棄。史玉柱絕少使用空降兵，因?yàn)榭傆X得那些人靠不住。如今，位居高階的經(jīng)理人多是堅(jiān)定跟隨史玉柱多年的“股肱”重臣。
孩提時(shí)，馬云就是“孩子王”，有號召力、感召力。馬云喜歡群居式的團(tuán)隊(duì)生活，每臨周末，總是呼朋喚友拉上公司里的人到他家里打撲克、下軍棋。
馬云在公司內(nèi)部常說一句話：“這是個(gè)死命令。一起創(chuàng)業(yè)的18個(gè)人可以當(dāng)連長、排長，但團(tuán)長、師長以上的人，我通通從外面請?！瘪R云曾經(jīng)向公司推薦《歷史的天空》，這部電視劇講述了姜大牙從農(nóng)民到將軍的成長過程?！鞍⒗锇桶拖Ｍ麊T工像姜大牙一樣，不斷改造，不斷學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新，只有這樣企業(yè)才能持續(xù)成長?！?br> 伴隨著阿里巴巴上市步伐的推進(jìn)，馬云吸引了很多“空降兵”加盟，其中比較知名的有原百安居中國區(qū)總裁衛(wèi)哲、原星空傳媒coo張蔚、原長江商學(xué)院教授曾鳴等。
“空降兵”的加入，員工人數(shù)的極度擴(kuò)充，新員工與老員工的理念沖突，不可避免地派生出一個(gè)Zui令馬云頭疼的問題——文化的稀釋與異化。阿里巴巴企業(yè)文化的異化幾乎完全可歸結(jié)為“阿里人”“自我意識(shí)”的異化。異化所投射的，是阿里巴巴員工行為做派的別樣屬性。激情澎湃、昂揚(yáng)蓬勃的創(chuàng)業(yè)文化日趨退化，新的外源文化填充進(jìn)來，使阿里巴巴的企業(yè)文化呈現(xiàn)雜亂、多元、復(fù)合的形態(tài)。文化的傳承與延續(xù)，是阿里巴巴繼續(xù)前行的動(dòng)力源泉?！翱旃尽卑⒗锇桶?，如何培育自己的文化基因，并將之固化凝鑄繼而存續(xù)傳承，這是一項(xiàng)含糊不得的長期工程。